Da marzo a dicembre 2024 BluPeak è stata ospite di Blulink in 4 webinar che hanno avuto come protagonista la Business Transformation. Il titolo del ciclo è “La meta del cambiamento… Un viaggio in 4 tappe”: la meta del cammino di trasformazione è stata concepita come la cima di una montagna, impegnativa eppure alla portata di tutti se per raggiungerla si usano adeguati strumenti culturali, cognitivi e metodologici.
Riuniamo qui di seguito la sintesi delle 4 tappe.
Ad aprire il percorso, col Campo base, è stato Stefano Setti, CEO&Founder di BluPeak Consulting, che ha quindi posto proprio i fondamentali della Business Transformation, ovvero avere una necessaria visione oltre il progetto.
Ma cosa BluPeak intende per Business, o Organizational, Transformation (che non è solo digital!)?
Stefano ci ha suggerito di partire dall’osservazione dell’azienda come un sistema complesso, assumendo quindi la visione da un punto più elevato. Ci ha poi indicato due parole chiave per meglio comprendere il senso di Business Transformation: Pain, inteso come dolore organizzativo ovviamente, ovvero spreco, disfunzione, non conformità, e Desire, da leggere come desiderio di miglioramento aziendale, quello a cui si arriva dopo la trasformazione. Ma, attenzione – ci ha detto Stefano – la trasformazione, parola polisemica e ricca di metafore, che in sé può essere passaggio, transizione, mutamento, cambiamento, guado, trasmutazione, attraversamento, metamorfosi, deve essere guidata senza mai perdere di vista la centralità della persona, la resilienza e la sostenibilità, tutti e tre concetti molto diffusi, troppo, forse abusati, ma che non per questo abbiamo paura di usare.
E di metafore, noi di BluPeak facciamo un uso quotidiano: per George Lakoff, sono il principale meccanismo mentale attraverso cui noi comprendiamo concetti astratti e mettiamo in atto ragionamenti astratti; per Stefano Calabrese sono meccanismi cognitivi che consentono all'individuo di conoscere il nuovo attraverso il noto, l’astratto mediante il concreto, il generale attraverso il particolare.
Alcune metafore a cui siamo particolarmente legati, per la loro potente e concreta efficacia esplicativa, sono quella del tappeto volante, della costellazione, del guado.
Tornando a rispondere alla domanda iniziale – Cos’è per BluPeak la Business Transformation? – Stefano ci parla di capacità (ovvero avere la visione) di combinare, integrare, unire i puntini (ecco perché la metafora della costellazione), ancor meglio di unire i puntini giusti di un grande mare di saperi. Cosa che è appannaggio di organizzazioni di ogni dimensione e di ogni settore merceologico.
Infatti proprio per poter parlare a tutti, abbiamo individuato un modello trasversale che si basa su 5 aree di impatto, che rappresentiamo con l’immagine dell'uomo vitruviano.
I saperi che noi consideriamo al servizio della Business Transformation sono: Project Management, Business Analysis, Agile Mindset, Enterprise Management, Risk Management, Power Skill, Change Management, Innovation Management, Knowledge Management, ritenendo che, in un percorso di trasformazione organizzativa, tali saperi debbano essere convenientemente armonizzati.
A supporto di ciò, alcuni robusti riferimenti culturali sono pensatori come Edgar Morin, che inventò il neologismo francese Reliance, (combinazione di relation e alliance, relazione e alleanza), ovvero l’arte di rimettere tutto insieme, propria della complessità; o Peter Senge, col suo concetto di Learning organization che è, soprattutto, il concetto culturale dell’imparare dagli errori e dai fallimenti. Ancora, un gigante che Stefano ha segnalato è Edgar Schein, che ha parlato proprio di cultura organizzativa, e infine Howard Gardner, grande psicologo cognitivista americano che ci ha aiutato a capire cosa vuol dire cambiare.
Riprendendo la metafora del tappeto volante, Stefano ha concluso che la trasformazione può intendersi come il partire da un punto e raggiungerne un altro ma elevandoci, sollevando lo sguardo per non correre il rischio di restare ancorati al ground, ovvero a un terreno che può presentarsi accidentato, pieno di ostacoli e di insidie. Per collocarsi a un giusto livello potrebbe essere utile allenarsi a salire e scendere: salire per vedere e scendere per portare risultati pratici. Dunque ideale è “pensiero e azione” (thinking and acting), perché essere sconnessi da una visione è pericoloso.
Al Campo 1 ci ha accompagnati invece Luca Costa, Business Transformation Expert del Team BluPeak, parlando di “Resistenza o Resilienza? Change readiness e aspetti culturali nella gestione del cambiamento”.
Partendo dall’analisi delle parole chiave contenute nel titolo – resistenza, resilienza, cultura e change readiness – Luca ci ha portati alle dimensioni della change readiness (profonda comprensione del cambiamento da effettuare, cultura e leadership come forze condizionanti, consapevolezza di risorse e competenze a disposizione, aver talento nel trovare da sé nuove soluzioni) che hanno una ricaduta su “Learning Anxiety” e “Survival Anxiety” (rif: rielaborazione del modello di Kurt Lewin), ovvero le due forze opposte che si attivano nei processi di cambiamento.
Luca ha poi consigliato che un approfondimento delle strutture culturali di un’organizzazione (rif.: modello culturale di tre livelli di Edgar Schein) è basilare per vagliare le reazioni, di resistenza o di resilienza, che si producono grazie a determinate modalità nella guida al cambiamento.
L’interpretazione di un caso pratico, infine, ha supportato il percorso descritto da Luca che, in chiusura del suo intervento, ha fatto cenno anche alla fiducia e alla motivazione, come imprescindibili elementi nella change readiness.
Andrea Calisti, poi, ci ha guidati al Campo 2, con l’intervento “Risk Management e Compliance: garantire la continuità nel cambiamento”.
La premessa del suo intervento è stata: il rischio di insuccesso è indissolubilmente legato a qualsiasi progetto di cambiamento aziendale; i rischi, totali o parziali, che dovrebbero essere affrontati in via preventiva, possono essere annullati o quantomeno mitigati.
Ma cos'è il rischio? Secondo il PMBOK – la “bibbia” del Project Management – è un evento o una condizione che, se si verifica, ha effetto su almeno un obiettivo del progetto. Gli obiettivi possono includere ambito, tempi, costi e qualità. Dunque il rischio è associato ai concetti di pericolo e di probabilità.
Le categorie dei rischi sono molteplici: interni (es.: attività dei concorrenti, costi delle materie prime e dei servizi, ecc.) ed esterni (es.: ciclo di vita e qualità del prodotto, rischi finanziari, ecc.), e in base alla visione dei rischi, possono essere industriali, regolatori o finanziari.
Compreso quindi il rischio, Andrea è passato a parlare del Risk Management, ovvero un processo che si sviluppa secondo il noto Ciclo di Deming (P-D-C-A) e che consente alle organizzazioni di identificare, analizzare e gestire i rischi; esso deve essere continuo, integrato nella cultura aziendale, deve coinvolgere e responsabilizzare i vari livelli dell’azienda ed esaminare la dimensione temporale del passato, del presente e del futuro.
Un passaggio fondamentale fatto da Andrea è stato poi quello sulle norme internazionali, in primis la ISO 9001:2015 sui sistemi di gestione qualità e la ISO 31000:2018, che riguarda il sistema di gestione dei rischi, fornisce delle linee guida e può essere applicata a qualsiasi tipo di organizzazione e di settore.
A fianco alle norme ci sono gli strumenti operativi, che permettono di fare una corretta analisi dei rischi: nati in passato nel mondo militare e poi sviluppatisi anche in ambiti civili, tra essi ci sono l’analisi RAMS (Reliability, Availability, Maintainability, Safety), la FMEA (Failure Modes & Effects Analysis) e la L.U.R. (Lista Unica dei Rischi).
E allora cosa avviene dopo aver gestito tutti i rischi? Andrea ci ha detto che ne n ricaviamo un ampio bagaglio di informazioni – le lesson learned – che non deve assolutamente essere trascurato: è fondamentale che diventi parte integrante della conoscenza aziendale da applicare ai progetti successivi, innescando così il processo di miglioramento continuo.
E infine, nella quarta tappa, La vetta, Dalia Vodice, Trainer e Coach del Team BluPeak, ha parlato della leadership esercitata quando è in atto un cambiamento organizzativo, inteso più ampiamente come cambiamento culturale, cambiamento di relazioni.
A fronte di un termine alquanto abusato e talvolta quindi svuotato di significato, Dalia ha subito chiarito che per BluPeak parlare di leadership ha ancora senso, a patto che si aggiunga un valore di esplorazione, ricerca, curiosità. L'idea della sua presentazione è stata infatti quella di esplorare con occhi curiosi le dinamiche tra le persone che accompagnano la trasformazione.
Dall’etimo di radice indoeuropea “leith” alle tante modalità di leadership che oggi sentiamo citate (la servant leadership di Robert Greenleaf, l’humble leadership di Edgar Schein, i sei stili di leadership di Daniel Goleman, solo per citarne alcuni), Dalia ha citato il Pulse of Profession 2023 del Project Management Institute dedicato alla relazione tra power skill e project success. Tra le prime quattro power skill considerate fondamentali dai circa 3500 professionisti del project management intervistati, c'è la collaborative leadership.
La collaborative leadership esplicita la capacità di prendere decisioni lavorando con gli altri oltre i confini fisici, mentali, organizzativi, aziendali, metodologici, per co-creare un percorso, visto o anche solo intuito da uno – un leader tipicamente – ma poi realizzato dal gruppo. Leadership collaborativa significa anche creare fiducia e ambiente sicuro, consci delle difficoltà che una trasformazione può portare con sé, significa responsabilizzare e far crescere le persone.
Talvolta però è il contesto esterno alla nostra trasformazione che ci disorienta. Viviamo in un mondo che sta passando dal modello VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) al modello BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible): quale che sia lo scenario in cui ci muoviamo, VUCA o BANI o entrambi, l’accountability nella leadership deve tenerne conto, riuscendo a ritrovare la bussola o riuscendo a muoversi senza risentirne.
Una volta arrivati in cima, infine, è giusto festeggiare, ci ha detto Dalia. Ma raggiunta la vetta e celebrato il traguardo, possiamo mettere un punto e andare a capo? La sua risposta è stata negativa: in verità il cammino non finisce, perché una buona leadership sa che la trasformazione va mantenuta in atto e il gruppo in essere, per rendere stabile ciò che è stato raggiunto con fatica e impegno.
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