Processi, Problem Solving e Risk Management

Da marzo a giugno 2025 BluPeak è stata ospite di tre Live on Web organizzate da Blulink srl, con cui BluPeak condivide spesso momenti di crescita culturale. Abbiamo navigato nelle acque della trasformazione aziendale fornendo metodologie e strumenti pratici per affrontare le sfide organizzative e migliorare la gestione aziendale.

Riuniamo in questo articolo la sintesi dei 3 incontri.

A battezzare il breve ciclo è stato Stefano Setti, CEO&Founder di BluPeak Consulting, affrontando il tema della governance dei Processi per il miglioramento organizzativo: suo obiettivo è stato fornire una visione strategica del BPM, il suo valore per ottenere successo aziendale e maggiore produttività e il suo legame con la trasformazione digitale, laddove BPM sta per Business Process Management o Modelling o Measurement, ovvero l’insieme di metodologie, strumenti e tecnologie (software) per modellare, monitorare e migliorare i processi aziendali.

Inserendo nella nostra realtà il termine processo come una serie di operazioni atte a conseguire un dato fine, procedimento, metodo, stabiliamo che gli elementi del processo sono l’insieme di attività, correlate o interagenti, che riceve degli input e li converte in output con la creazione di un valore aggiunto.

Stefano ha portato la nostra attenzione sull’idea di ripetitività – di routine intesa in senso virtuoso –  e in più ha precisato che mai, nella gestione dei processi aziendali, dobbiamo trascurare la presenza delle persone e delle relazioni, ovvero l’aspetto umano – e al riguardo ci ha regalato una bellissima suggestione artistica con il dipinto del 1559 “I Proverbi fiamminghi” di Pieter Bruegel –, e così è arrivato al concetto di riproducibilità dei risultati, che permette ai Business Process di produrre valore aggiunto.

Con un efficace excursus, Stefano ha parlato di alcuni autori ed eventi che segnano passaggi significativi sui Business Process a partire dagli anni ’90, anni di fioritura e razionalizzazione di tale concetto, e con la vera svolta del 2000, quando la norma ISO 9001:2000 per la prima volta introduce un approccio basato sui processi all’interno dei sistemi di gestione della qualità (SGQ), rendendo il Business Process Management (BPM) un elemento chiave per la certificazione.

Il ciclo di vita del BPM prevede il Design (disegnare i processi esistenti e futuri), l’Esecuzione (implementare il processo, spesso con software BPM), il Monitoraggio (raccogliere dati sulle prestazioni), l’Ottimizzazione (migliorare i flussi per maggiore efficienza) e l’Automazione (digitalizzazione e RPA - Robotic Process Automation), mentre i KPI per misurare il successo del BPM sono l’efficienza operativa (per esempio il tempo medio di completamento di un processo), i costi ridotti (es.: diminuzione dei costi per errore umano), la Customer Experience (es.: tempi di risposta ai clienti), la Compliance & Governance (es.: riduzione dei rischi operativi).

La cultura del Business Process, ha precisato Stefano, è ancora estremamente viva e valida, anzi non ancora del tutto esplorata e sfruttata, ma attualmente il BPM può trarre ulteriore giovamento da una serie di nuove tecnologie e amplificazioni.  

Nella seconda Live on Web è intervenuto Andrea Calisti, Business Transformation Expert del Team BluPeak, parlando di strategie e strumenti di Problem Solving per evitare soluzioni improvvisate.

Ogni giorno ci troviamo ad affrontare problemi, ma cosa significa davvero risolverli? E come farlo senza improvvisare, appunto, costruendo soluzioni efficaci e durature?

Un problema nasce quando qualcosa interrompe il normale funzionamento di un processo: un disallineamento tra la situazione attuale e quella desiderata, un’incognita. Per superare l’ostacolo serve metodo ed entra in gioco il Problem Solving, ovvero la capacità di analizzare criticità e generare soluzioni sostenibili e replicabili.

Il percorso ideale? Seguire uno schema strutturato, come quello delle 8 discipline (8D):

1. Costruire un team interdisciplinare

2. Descrivere chiaramente il problema

3. Applicare azioni di contenimento

4. Analizzare le cause radice

5. Definire e attuare azioni correttive

6. Verificarne l’efficacia

7. Standardizzare le soluzioni

8. Estendere il know-how e valorizzare le lesson learned

Attenzione però a due insidie comuni: la fretta nel trovare una risposta, che porta spesso a soluzioni fragili, e la resistenza al cambiamento, che può bloccare la comprensione profonda del problema.

A supporto, strumenti come il Diagramma di Ishikawa o la tecnica dei 5 perché, utili per mappare e leggere in profondità le cause.

Anche l’Intelligenza Artificiale può contribuire: “mantenendone sempre il governo”, ci ha consigliato Andrea, può raccogliere dati, velocizzare l’analisi e facilitare la visualizzazione delle informazioni.

Infine, ogni problema risolto lascia una traccia preziosa: le lesson learned sono il patrimonio aziendale che ci aiuta a non ripetere gli stessi errori e a costruire una vera cultura del miglioramento continuo (Kaizen).
Perché – come ha ricordato Andrea – una soluzione efficace non basta: «Bisogna tutelarsi dalla sindrome del pesce rosso, cioè il non avere sufficiente memoria di ciò che si è fatto in passato.» 

Durante il suo intervento, l’ultimo del ciclo, Silvia Martellos, Business Transformation Expert di BluPeak Consulting, ha evidenziato l'importanza del risk-based thinking nel quadro attuale, sempre più segnato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (VUCA).

Tale approccio non si limita alla gestione dei rischi per adempiere a obblighi normativi, ma rappresenta un cambio di mentalità: riconoscere nel rischio anche un’opportunità di miglioramento e innovazione. È quindi fondamentale integrarlo nella strategia complessiva dell’organizzazione, attraverso processi sistematici e strutturati.

Silvia ha inoltre sottolineato la rilevanza di una governance chiara, di un linguaggio condiviso e della comprensione della propensione e tolleranza al rischio dell'organizzazione e degli stakeholder chiave, affinché la gestione sia efficace e allineata al contesto.

Ha poi approfondito il tema dell’identificazione e analisi dei rischi, evidenziando l’utilità di strumenti operativi per valutare impatti e probabilità, e l’importanza di definire indicatori di rischio, piani di risposta.

Un punto centrale, ci ha ricordato Silvia, è l'attuazione proattiva delle strategie di gestione del rischio, con un aggiornamento continuo in base all’evoluzione del contesto e grazie al coinvolgimento attivo di tutti gli stakeholder.

Nell’ambito della trasformazione aziendale, il pensiero basato sul rischio si conferma ancor più centrale: le business transformation, difatti, sono iniziative strategiche e, per questo, maggiormente esposte al rischio. Per favorire il successo delle iniziative di business transformation, dobbiamo gestire in modo proattivo minacce e opportunità con rigore e costanza.

In conclusione, Silvia ha ribadito come un approccio maturo e consapevole al rischio possa diventare un vantaggio competitivo e contribuire in modo determinante al successo dell’organizzazione.

Immagine di copertina di Ylanite Koppens - Pexels

BLUPEAK - Business is culture

Le 4 tappe del viaggio del cambiamento

Da marzo a dicembre 2024 BluPeak è stata ospite di Blulink in 4 webinar che hanno avuto come protagonista la Business Transformation. Il titolo del ciclo è “La meta del cambiamento… Un viaggio in 4 tappe”: la meta del cammino di trasformazione è stata concepita come la cima di una montagna, impegnativa eppure alla portata di tutti se per raggiungerla si usano adeguati strumenti culturali, cognitivi e metodologici.

Riuniamo qui di seguito la sintesi delle 4 tappe.

Ad aprire il percorso, col Campo base, è stato Stefano Setti, CEO&Founder di BluPeak Consulting, che ha quindi posto proprio i fondamentali della Business Transformation, ovvero avere una necessaria visione oltre il progetto.

Ma cosa BluPeak intende per Business, o Organizational, Transformation (che non è solo digital!)?

Stefano ci ha suggerito di partire dall’osservazione dell’azienda come un sistema complesso, assumendo quindi la visione da un punto più elevato. Ci ha poi indicato due parole chiave per meglio comprendere il senso di Business Transformation: Pain, inteso come dolore organizzativo ovviamente, ovvero spreco, disfunzione, non conformità, e Desire, da leggere come desiderio di miglioramento aziendale, quello a cui si arriva dopo la trasformazione. Ma, attenzione – ci ha detto Stefano – la trasformazione, parola polisemica e ricca di metafore, che in sé può essere passaggio, transizione, mutamento, cambiamento, guado, trasmutazione, attraversamento, metamorfosi, deve essere guidata senza mai perdere di vista la centralità della persona, la resilienza e la sostenibilità, tutti e tre concetti molto diffusi, troppo, forse abusati, ma che non per questo abbiamo paura di usare.

E di metafore, noi di BluPeak facciamo un uso quotidiano: per George Lakoff, sono il principale meccanismo mentale attraverso cui noi comprendiamo concetti astratti e mettiamo in atto ragionamenti astratti; per Stefano Calabrese sono meccanismi cognitivi che consentono all'individuo di conoscere il nuovo attraverso il noto, l’astratto mediante il concreto, il generale attraverso il particolare.

Alcune metafore a cui siamo particolarmente legati, per la loro potente e concreta efficacia esplicativa, sono quella del tappeto volante, della costellazione, del guado.

Tornando a rispondere alla domanda iniziale – Cos’è per BluPeak la Business Transformation? – Stefano ci parla di capacità (ovvero avere la visione) di combinare, integrare, unire i puntini (ecco perché la metafora della costellazione), ancor meglio di unire i puntini giusti di un grande mare di saperi. Cosa che è appannaggio di organizzazioni di ogni dimensione e di ogni settore merceologico.

Infatti proprio per poter parlare a tutti, abbiamo individuato un modello trasversale che si basa su 5 aree di impatto, che rappresentiamo con l’immagine dell'uomo vitruviano.

I saperi che noi consideriamo al servizio della Business Transformation sono: Project Management, Business Analysis, Agile Mindset, Enterprise Management, Risk Management, Power Skill, Change Management, Innovation Management, Knowledge Management, ritenendo che, in un percorso di trasformazione organizzativa, tali saperi debbano essere convenientemente armonizzati.

A supporto di ciò, alcuni robusti riferimenti culturali sono pensatori come Edgar Morin, che inventò il neologismo francese Reliance, (combinazione di relation e alliance, relazione e alleanza), ovvero l’arte di rimettere tutto insieme, propria della complessità; o Peter Senge, col suo concetto di Learning organization che è, soprattutto, il concetto culturale dell’imparare dagli errori e dai fallimenti. Ancora, un gigante che Stefano ha segnalato è Edgar Schein, che ha parlato proprio di cultura organizzativa, e infine Howard Gardner, grande psicologo cognitivista americano che ci ha aiutato a capire cosa vuol dire cambiare.

Riprendendo la metafora del tappeto volante, Stefano ha concluso che la trasformazione può intendersi come il partire da un punto e raggiungerne un altro ma elevandoci, sollevando lo sguardo per non correre il rischio di restare ancorati al ground, ovvero a un terreno che può presentarsi accidentato, pieno di ostacoli e di insidie. Per collocarsi a un giusto livello potrebbe essere utile allenarsi a salire e scendere: salire per vedere e scendere per portare risultati pratici. Dunque ideale è “pensiero e azione” (thinking and acting), perché essere sconnessi da una visione è pericoloso.

Al Campo 1 ci ha accompagnati invece Luca Costa, Business Transformation Expert del Team BluPeak, parlando di “Resistenza o Resilienza? Change readiness e aspetti culturali nella gestione del cambiamento”.

Partendo dall’analisi delle parole chiave contenute nel titolo – resistenza, resilienza, cultura e change readiness – Luca ci ha portati alle dimensioni della change readiness (profonda comprensione del cambiamento da effettuare, cultura e leadership come forze condizionanti, consapevolezza di risorse e competenze a disposizione, aver talento nel trovare da sé nuove soluzioni) che hanno una ricaduta su “Learning Anxiety” e “Survival Anxiety” (rif: rielaborazione del modello di Kurt Lewin), ovvero le due forze opposte che si attivano nei processi di cambiamento.

Luca ha poi consigliato che un approfondimento delle strutture culturali di un’organizzazione (rif.: modello culturale di tre livelli di Edgar Schein) è basilare per vagliare le reazioni, di resistenza o di resilienza, che si producono grazie a determinate modalità nella guida al cambiamento.

L’interpretazione di un caso pratico, infine, ha supportato il percorso descritto da Luca che, in chiusura del suo intervento, ha fatto cenno anche alla fiducia e alla motivazione, come imprescindibili elementi nella change readiness.

Andrea Calisti, poi, ci ha guidati al Campo 2, con l’intervento “Risk Management e Compliance: garantire la continuità nel cambiamento”.

La premessa del suo intervento è stata: il rischio di insuccesso è indissolubilmente legato a qualsiasi progetto di cambiamento aziendale; i rischi, totali o parziali, che dovrebbero essere affrontati in via preventiva, possono essere annullati o quantomeno mitigati.

Ma cos'è il rischio? Secondo il PMBOK – la “bibbia” del Project Management – è un evento o una condizione che, se si verifica, ha effetto su almeno un obiettivo del progetto. Gli obiettivi possono includere ambito, tempi, costi e qualità. Dunque il rischio è associato ai concetti di pericolo e di probabilità. 

Le categorie dei rischi sono molteplici: interni (es.: attività dei concorrenti, costi delle materie prime e dei servizi, ecc.) ed esterni (es.: ciclo di vita e qualità del prodotto, rischi finanziari, ecc.), e in base alla visione dei rischi, possono essere industriali, regolatori o finanziari.

Compreso quindi il rischio, Andrea è passato a parlare del Risk Management, ovvero un processo che si sviluppa secondo il noto Ciclo di Deming (P-D-C-A) e che consente alle organizzazioni di identificare, analizzare e gestire i rischi; esso deve essere continuo, integrato nella cultura aziendale, deve coinvolgere e responsabilizzare i vari livelli dell’azienda ed esaminare la dimensione temporale del passato, del presente e del futuro.

Un passaggio fondamentale fatto da Andrea è stato poi quello sulle norme internazionali, in primis la ISO 9001:2015 sui sistemi di gestione qualità e la ISO 31000:2018, che riguarda il sistema di gestione dei rischi, fornisce delle linee guida e può essere applicata a qualsiasi tipo di organizzazione e di settore.

A fianco alle norme ci sono gli strumenti operativi, che permettono di fare una corretta analisi dei rischi: nati in passato nel mondo militare e poi sviluppatisi anche in ambiti civili, tra essi ci sono l’analisi RAMS (Reliability, Availability, Maintainability, Safety), la FMEA (Failure Modes & Effects Analysis) e la L.U.R. (Lista Unica dei Rischi).

E allora cosa avviene dopo aver gestito tutti i rischi? Andrea ci ha detto che ne n ricaviamo un ampio bagaglio di informazioni – le lesson learned – che non deve assolutamente essere trascurato: è fondamentale che diventi parte integrante della conoscenza aziendale da applicare ai progetti successivi, innescando così il processo di miglioramento continuo.

E infine, nella quarta tappa, La vetta, Dalia Vodice, Trainer e Coach del Team BluPeak, ha parlato della leadership esercitata quando è in atto un cambiamento organizzativo, inteso più ampiamente come cambiamento culturale, cambiamento di relazioni.

A fronte di un termine alquanto abusato e talvolta quindi svuotato di significato, Dalia ha subito chiarito che per BluPeak parlare di leadership ha ancora senso, a patto che si aggiunga un valore di esplorazione, ricerca, curiosità. L'idea della sua presentazione è stata infatti quella di esplorare con occhi curiosi le dinamiche tra le persone che accompagnano la trasformazione.

Dall’etimo di radice indoeuropea “leith” alle tante modalità di leadership che oggi sentiamo citate (la servant leadership di Robert Greenleaf, l’humble leadership di Edgar Schein, i sei stili di leadership di Daniel Goleman, solo per citarne alcuni), Dalia ha citato il Pulse of Profession 2023 del Project Management Institute dedicato alla relazione tra power skill e project success. Tra le prime quattro power skill considerate fondamentali dai circa 3500 professionisti del project management intervistati, c'è la collaborative leadership.

La collaborative leadership esplicita la capacità di prendere decisioni lavorando con gli altri oltre i confini fisici, mentali, organizzativi, aziendali, metodologici, per co-creare un percorso, visto o anche solo intuito da uno – un leader tipicamente – ma poi realizzato dal gruppo. Leadership collaborativa significa anche creare fiducia e ambiente sicuro, consci delle difficoltà che una trasformazione può portare con sé, significa responsabilizzare e far crescere le persone.

Talvolta però è il contesto esterno alla nostra trasformazione che ci disorienta. Viviamo in un mondo che sta passando dal modello VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) al modello BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible): quale che sia lo scenario in cui ci muoviamo, VUCA o BANI o entrambi, l’accountability nella leadership deve tenerne conto, riuscendo a ritrovare la bussola o riuscendo a muoversi senza risentirne.

Una volta arrivati in cima, infine, è giusto festeggiare, ci ha detto Dalia. Ma raggiunta la vetta e celebrato il traguardo, possiamo mettere un punto e andare a capo? La sua risposta è stata negativa: in verità il cammino non finisce, perché una buona leadership sa che la trasformazione va mantenuta in atto e il gruppo in essere, per rendere stabile ciò che è stato raggiunto con fatica e impegno.

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