Il valore del lavoro: dignità, crescita e competitività aziendale

È italiano, purtroppo, il triste primato europeo dell’incapacità da parte delle aziende di trattenere i talenti.

Oltre ai salari, tra le cause di insofferenza figurano la scarsa formazione e le poche possibilità di crescere all’interno delle organizzazioni con percorsi mirati e opportunità professionali.

La gestione della conoscenza e della formazione, così come il dialogo costante con i collaboratori, in un mercato in continua e veloce evoluzione, rappresentano sempre di più fattori chiave per la competitività e la sopravvivenza aziendale.

Lo studio European Workforce 2025

di Great place to work

In base all’indagine svolta dalla società di ricerca Great place to work, specializzata nell’analisi e nello studio degli ambienti di lavoro, l’Italia è il paese in cui le aziende hanno la minore capacità di trattenere i talenti.

La survey, condotta in 19 paesi europei su un campione di circa 25 mila persone, parte dalla semplice domanda «Cercherai un nuovo lavoro quest’anno?».

Credit: Sarah Pflug - Burst

In Italia, circa il 40% dei lavoratori dichiara di voler cambiare impiego contro una media europea del 31%; il picco, inoltre, è tra le fasce più giovani, tra i 18 e i 24 anni. Dalle risposte fornite, infatti, emerge come la cosiddetta “Generazione Z” (i giovani nati tra la fine degli anni ’90 e l’inizio del nuovo millennio) si senta incompresa dai manager aziendali che spesso non riescono ad adattarsi a concetti come tutela del benessere psicologico sul lavoro, equilibrio con la vita privata o necessità di far evolvere le competenze dei collaboratori in funzione dei cambiamenti degli scenari di mercato.

Il lavoro, strumento di dignità e arricchimento

Il lavoro rappresenta molto più di un semplice mezzo per guadagnarsi da vivere: è un pilastro per la costruzione dell'identità personale, per l'esercizio della libertà individuale e per la partecipazione attiva nella società. Attraverso il lavoro, le persone si garantiscono indipendenza economica, realizzazione interiore e stabilità.

Ogni ruolo, indipendentemente dal settore, assume una valenza etica e morale. Nell'attuale panorama lavorativo, segnato da incertezza economica e trasformazioni digitali, investire in un ambiente che riconosce e valorizza questa dimensione consente di trasformare ogni incarico in un'esperienza di emancipazione e dignità, motivando le persone chiamate a svolgerlo.

Il mercato evolve a velocità impressionante: la dimensione lavorativa non può più essere considerata come un'entità statica, ma deve essere vista come un percorso dinamico di crescita continua.

Le aziende che investono in formazione permettono ai dipendenti di acquisire nuove competenze, sviluppare una mentalità innovativa e flessibile e migliorare il rendimento individuale, con effetti positivi sulla competitività aziendale.

In questa prospettiva, il lavoro diventa un laboratorio di esperienze, dove ogni giornata rappresenta un'opportunità di crescita e sperimentazione.

Le conoscenze

come patrimonio immateriale strategico

Competenze ed esperienze accumulate dai dipendenti rappresentano un patrimonio inestimabile per ogni azienda: un capitale immateriale che supera di gran lunga il valore delle risorse materiali investite, costituendo linfa vitale per l'innovazione e lo sviluppo continuo.

In un'epoca in cui la conoscenza è il motore principale della competitività, valorizzare questo bagaglio diventa basilare. Le aziende che promuovono la condivisione del sapere, favorendo l'adozione di sistemi interni per la gestione della conoscenza, si dotano di un vantaggio competitivo significativo. Ogni esperienza, ogni lezione appresa e ogni competenza specializzata contribuiscono a formare una base solida per la crescita, permettendo alle imprese di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.

In conclusione…

Per affrontare con successo le sfide dell’odierno mercato del lavoro, è essenziale che le aziende riconoscano il lavoro come strumento primario per la dignità e la libertà dell'individuo. Solo investendo in formazione continua, a partire da iniziative dedicate al top management fino ai livelli operativi, e in sistemi efficaci di inserimento e valorizzazione dei talenti, sarà possibile costruire organizzazioni che siano al tempo stesso resilienti e all'avanguardia.

In questo scenario, il lavoro assume una duplice valenza: rappresenta un diritto fondamentale per ogni individuo e un asset strategico per le imprese. Un impegno concreto in queste direzioni non solo contribuirà a trattenere i talenti, ma rafforzerà anche la competitività complessiva del sistema economico italiano, ponendo le basi per un futuro di crescita e innovazione sostenibile.

Credit foto di copertina: Memin Sito - Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Prodotti iconici, innovazione e diversificazione: la chiave del successo

In un mondo sempre più dinamico e competitivo, le aziende devono sapersi distinguere con unicità di prodotto e capacità di adattamento. Creare un articolo che passi alla storia come “iconico” non è solo un modo per consolidare il proprio marchio, ma anche una strada verso innovazione, sostenibilità e diversificazione.

È il caso di Pennelli Cinghiale: azienda di successo da 80 anni che nasce dalla combinazione di tradizione e visione futura, valori che ogni impresa dovrebbe abbracciare per prosperare nel tempo.

Prodotto simbolo come fondamento del marchio

Come dice l’aggettivo stesso, “iconico” non è semplicemente un oggetto di consumo, ma un simbolo che incarna valori, tradizione e identità di un marchio. Esso è riconoscibile, distintivo e capace di evocare emozioni nel consumatore, creando un legame con l’azienda che supera la pura funzionalità del prodotto stesso.

Logo da Wikipedia

L’esempio di cui parliamo qui è quello di Pennelli Cinghiale, azienda italiana che ha trasformato un semplice utensile in un emblema di qualità e tradizione con un successo che dura tuttora. La scelta di questo nome, che reca in sé una forte suggestione, è dovuta nel 1945 al fondatore Alfredo Boldrini che lo registrò come marchio, ponendo le basi per la costruzione di un percorso capace di connotare i prodotti e l’azienda negli anni. Il cinghiale, simbolo di forza e robustezza, rappresenta infatti non solo l’articolo, ma anche l’azienda stessa, conferendole un’identità unica e riconoscibile.

Il prodotto diventa quindi il cuore pulsante del brand, un riferimento per i clienti e un motore di crescita. Affinché questo processo si mantenga nel tempo, però, è necessario un impegno costante per conservare la qualità del prodotto, per adattarlo alle esigenze di un mercato in continua evoluzione e per affiancarlo con altre proposte.

Innovazione e sostenibilità come spinta alla crescita

Se creare un prodotto simbolo è il primo passo, innovarlo costantemente è essenziale per mantenerne la rilevanza e per la competitività dell’azienda. L’innovazione deve essere intesa come un processo che coinvolge anche i processi produttivi, i modelli di business e l’esperienza del cliente.

Pennelli Cinghiale ha saputo adattarsi ai mutamenti del mercato, diversificando la propria offerta e introducendo, ad esempio, accanto ai pennelli, le vernici ecosostenibili.

Gli investimenti in ricerca e sviluppo e l’automazione dei processi hanno permesso di consolidare e migliorare la qualità dei prodotti e il loro impatto ambientale, rafforzando la fiducia dei consumatori.

Tale approccio dimostra che la sostenibilità non è solo un valore etico, ma una leva strategica per distinguersi e avere successo presso i consumatori.

Le aziende non possono più ignorare la sostenibilità, resa indispensabile dalla crescente consapevolezza ambientale e da normative sempre più severe. Questo implica scelte mirate, come l’uso di energie rinnovabili e materiali riciclati, e soluzioni per ridurre l’impatto ambientale. Sebbene necessario, il passaggio alla sostenibilità è complesso, soprattutto per le PMI, a causa di costi elevati e normative articolate. Tuttavia, investire in un modello sostenibile è fondamentale per mantenere la competitività, attrarre clienti sensibili al tema e rafforzare l’immagine aziendale, garantendo un vantaggio duraturo.

Diversificazione: esplorare con coraggio nuovi mercati e settori

Diversificare il portafoglio di prodotti e servizi è un altro elemento chiave per la resilienza e la crescita aziendale. In un contesto di rapidi cambiamenti e di incertezza, affidarsi a un unico prodotto o settore può rappresentare un rischio significativo. Diversificare vuol dire anche sperimentare nuove collaborazioni e sinergie con altre aziende. Le partnership possono portare a soluzioni innovative e a maggiore efficienza operativa, oltre che a rafforzare la rete di relazioni all’interno del settore. La diversificazione geografica consente poi di gestire gli eventuali rischi legati alle situazioni geopolitiche, oggi più che mai presenti.

Anche in questo caso Pennelli Cinghiale ha saputo trovare la strada, entrando nel settore delle vernici e aprendosi ai mercati esteri, anche fuori dall’Europa.

Investire sul marchio: un asset che può essere strategico

In conclusione, un brand forte non consente solo di vendere prodotti, ma trasmette un’identità, una storia e un valore che vanno oltre il semplice acquisto.

Pennelli Cinghiale, che ha recentemente registrato lo spot pubblicitario degli anni ’80 come marchio multimediale (ossia, in base a una recente normativa europea, composto da una sequenza di immagini e suoni), è un chiaro esempio di questa situazione. Grazie alla scelta di sostenere e promuovere il marchio e di investire nello stesso tempo su prodotti e mercati, l’azienda rappresenta oggi un riferimento nel proprio settore.

Il marchio è quindi un vero e proprio asset strategico, capace di generare valore economico e di differenziare l’azienda dalla concorrenza. Per le PMI, l’investimento sul marchio rappresenta un impegno, spesso una sfida, ma anche un’opportunità per rafforzare la posizione sul mercato e attrarre nuovi clienti.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Academy aziendale: contro la dispersione di conoscenza - Parte seconda

Proseguendo con l’articolo, affrontiamo ora nello specifico l’argomento academy, fino a parlare di un effetto collaterale importante delle azioni di formazione, per giungere infine alle conclusioni.

Accademie e Centri di Formazione

Rispetto a questi problemi le aziende hanno escogitato, codificato e condiviso, nel corso di anni di attività, molteplici procedure, metodi e buone pratiche. Le iniziative di creazione di accademie[1] aziendali sono nate per trasformare gli aspetti problematici che abbiamo esposto in opportunità per l’accrescimento del valore proposto sul mercato di riferimento, e per generare un adeguato profitto.

Vogliamo, nel prosieguo di queste note, esporre alcune considerazioni sull’istituzione delle Accademie aziendali, prendendo spunto da alcuni esempi illustri.

La Gelato University di Carpigiani Gelato University è nata nel 2003 e si è affermata come la più importante scuola di gelateria del mondo. Fino a quel momento la Carpigiani era nota come fabbrica di macchine per la realizzazione di gelati, che commercializzava con successo in tutto il mondo. Una macchina può essere copiata e riprodotta, i brevetti possono essere rispettati, ma le idee circolano e il rischio di perdere importanti quote di mercato era concreto. L’idea che ha portato alla realizzazione della Gelato University era semplice: attirare persone da tutto il mondo a imparare come si realizza questo prodotto nel paese che l’ha inventato. Anziché cedere conoscenze di rilievo, con i modi che abbiamo descritto, diventare un punto di riferimento costante per chi, dall’artigiano al dipartimento dell’industria dolciaria, voglia eccellere e mantenersi al livello dello stato dell’arte.

La Gelato University è un esempio eccellente, ma solo per rimanere nel territorio emiliano sussistono altri esempi di valore quali Cremonini, Tetrapak, Coop, IMA. Le aziende della Motorvalley, inoltre, hanno avviato collaborazioni con le principali università e scuole di business del territorio. La lista degli esempi virtuosi potrebbe continuare.

Accademia come programma aziendale

La creazione di un’accademia non si limita a impostare l’infrastruttura, i sistemi di regole, i ruoli e i contenuti sufficienti ad avviare un’azione di formazione e che possono essere oggetto di un progetto specifico. L’obiettivo, infatti, è di portare la soluzione a essere efficace e di mantenere tale efficacia nel tempo, e richiede un approccio per programmi[2] e un’azione di cambiamento organizzativo e culturale che abbraccia l’intera organizzazione che la istituisce.

La caratteristica di un programma è la creazione di un beneficio, che ha una relazione diretta con gli obiettivi strategici dell’organizzazione[3]. Il programma è composto da componenti gestiti in modo coordinato per creare e mantenere nel tempo i benefici, i quali, dopo essere stati creati, vengono trasferiti a qualche entità che ne fruisce e vengono mantenuti con opportune azioni di sostegno.

Nel caso della creazione di un’accademia aziendale, il beneficio da generare può essere, ad esempio, ridurre del 90% la dispersione di informazione o dell’80% le perdite economiche che da essa derivano; inoltre, come scrivevamo poco sopra, la creazione di infrastrutture e contenuti non è sufficiente per garantire un successo di lungo periodo: i contenuti debbono essere adattati alle esigenze degli stakeholder e aggiornati allo stato dell’arte; ruoli e procedure, così come materiali didattici e strumenti di supporto alla didattica debbono essere aggiornati a loro volta allo stato della tecnologia. È quindi necessario ricorrere a un programma che attinge in modo sistematico a tutte le fonti di informazione di cui l’organizzazione dispone e che ne coordina la sintesi.

L’effetto “Oracolo di Delfi”

Prima di concludere è doveroso citare un effetto collaterale importante delle azioni di formazione.

Nell’antichità, era costume rivolgersi a un oracolo prima di avviare un’impresa. Nel mondo greco ci si recava a Delfi, nella Focide, alle pendici del Monte Parnaso e, dopo essersi sottoposti a un rito di purificazione, si esponeva il proprio quesito all’oracolo, che rispondeva attraverso le parole sibilline della sacerdotessa come ad esempio fece Temistocle, l’ammiraglio ateniese che annientò la flotta persiana nello stretto di Salamina[4].

Quando ricevevano una richiesta, i responsabili del tempio la annotavano e in questo modo, e anche se la consultazione aveva qualche carattere di riservatezza, ricevevano notizie su tutti gli aspetti che ora definiremmo militari, sociali, politici ed economici dell’area del mondo greco, ma anche di alcune delle regioni circostanti, da cui traevano conclusioni che facevano esporre dalla Pizia – la sacerdotessa che secondo la credenza locale aveva il dono della veggenza – con un responso espresso in versi sibillini[5].

Il punto da osservare è che i sacerdoti di Delfi a ogni richiesta di responso acquisivano dati e informazioni che permettevano loro di tenere aggiornata una mappa degli equilibri geopolitici dell’intera area del mediterraneo, rendendo il santuario una specie di banca dati ante litteram.

Chiunque svolga attività di formazione ha sperimentato in senso positivo l’effetto dell’Oracolo di Delfi: il docente attraverso le domande degli studenti apprende, vede la sua stessa materia dal punto di vista dell’allievo e ciò gli permette di generare nuova conoscenza o, se si preferisce, una conoscenza più consapevole. Se questo percorso di raffronto e crescita non si limita all’esperienza del singolo docente ma viene condiviso in modo strutturato, entra a far parte della cultura e crea un circolo virtuoso in cui la formazione – in aggiunta ad altri strumenti predisposti allo scopo – permette di recepire umori e necessità di mercato che possono essere trasferiti sia alle funzioni tecniche e di marketing, per il miglioramento di prodotti e servizi, sia all’alta dirigenza per verificare l’efficacia della strategia.

Conclusioni

La conoscenza che le organizzazioni producono con lo svolgimento delle loro attività costituisce una parte importante del loro valore. La perdita di conoscenze è un problema[6] noto a cui le aziende e gli studiosi hanno dato differenti soluzioni.

L’istituzione di accademie e centri di formazione interni sono uno strumento di uso crescente, sia per garantire conoscenze omogenee e l’istituzione di una comune cultura, ma anche come veicolo di raccolta di spunti e richieste di miglioramento di prodotti e servizi, di conoscenza delle richieste del mercato e di innovazione di prodotto.

Un’accademia aziendale si istituisce mediante un percorso di medio periodo, con un approccio di programma allineato alla visione strategica dell’organizzazione.

[1] Academia era il giardino in cui Platone riuniva i discepoli della sua scuola filosofica e dove scrisse i suoi Dialoghi.

[2] Sulla gestione dei programmi si veda anche “Program Management” di Michel Thiry (Thiry, 2015) in particolare per la relazione fra programmi e progetti e per la nascita dell’approccio per programmi dall’ambiguità delle circostanze in cui le organizzazioni intraprendono iniziative complesse.

[3] Sulla gestione dei benefici si veda anche “Benefits Realization Management” di Carlos Serra (Serra, 2019).

[4] Si veda Erodoto Libro VII delle Storie (Erodoto).

[5] Il responso era volutamente ambiguo e spettava al destinatario la sua corretta interpretazione: si veda ad esempio la sorte di Creso che fraintese il significato della risposta del dio e perse il suo regno (Erodoto, Libro I Ibidem).

[6] Si veda a questo proposito il resoconto sulla conoscenza e la produttività a cura di Panopto (Panopto, 2023) citato in bibliografia.

Bibliografia

Costa, L. (2024, September). Cultural Apects of Lessons Learned. Project Management World Journal.

Dimitrov, K. (2013). Edgar Schein’s Model of Organizational Culture Levels as a Hologram. Economic Studies (Ikonomicheski Izsledvania).

Erodoto. (1996). Le Storie. Torino: Utet.

Grant, R. M. (2021). Contemporary Strategy Analysis. John Wiley & Sons Inc.

Nonaka, I. (2007, July-August). The Knowledge Creating Company. Harvard Business Review.

Panopto. (2023). Workplace Knowledge and Productivity Report.

Schein, E., & Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership (V ed.). Hoboken: John Wiley & Sons Inc.

Serra, C. E. (2019). Benefits Realization Management. Boca Raton: CRC Press.

Thiry, M. (2015). Program Management. Farnham (UK): Gower.

  Luca Costa

Business Transformation Expert

Foto: Cipro - Sito Archeologico di Kourion (Credit: L. Costa)

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Academy aziendale: contro la dispersione di conoscenza - Parte prima

Le aziende acquisiscono ed elaborano conoscenze attraverso l’esperienza e il confronto con il mercato. L’insieme delle conoscenze di cui un’organizzazione dispone[1]costituisce una parte importante del suo valore ed è il fondamento su cui produce risultati, in base ai suoi obiettivi strategici.

Il patrimonio di conoscenza, tuttavia, tende a disperdersi per vari motivi: spesso per avvicendamento delle risorse, talvolta per cessione incontrollata e priva di remunerazione.

Quest’ultimo aspetto è l’oggetto principale delle note che seguono (che abbiamo suddiviso in due articoli): le organizzazioni, e in particolare le aziende manufatturiere, si trovano nella condizione di cedere conoscenze, anche di alto livello, in modo gratuito e non strutturato.  esaminiamo quindi come l’istituzione di una struttura di formazione, o Accademia Aziendale, o, ancora, Academy, sia una risposta per la gestione di tale problema.

La cessione di conoscenza nelle organizzazioni

Se si acquista una vettura, l’acquirente conosce bene ciò che sta acquistando e l’uso che ha intenzione di farne: il concessionario non deve effettuare sessioni di scuola guida, al massimo investe un tempo commisurato al prestigio del cliente e al costo della vettura (nel mio caso tre minuti scarsi!) per spiegare le principali caratteristiche del modello acquistato e degli accessori installati.

Nei progetti che coinvolgono la tecnologia il contesto è differente, perché differenti sono le aspettative del committente. Le soluzioni tecnologiche permettono di ridurre i tempi di attraversamento dei processi e i loro costi di gestione e sono frutto di competenze elaborate in base a esperienze specifiche e derivanti da una specifica cultura che disegna processi e pratiche secondo schemi definiti, a volte difficili da adattare e modificare. Questa circostanza conduce a concentrare la vendita sugli aspetti tecnici, trascurando i fattori umani e gli aspetti culturali, dando per scontato che la semplice implementazione risolverà il problema. Quest’ultimo aspetto, che deriva dall’aura mistica che circonda la tecnologia e dall’illusione che renda ogni risultato possibile, influenza le decisioni di acquisto e di avvio dei progetti: il committente decide sperando che lo strumento in sé possa sopperire a deficienze organizzative o a processi inesistenti o impostati in modo approssimativo. Il risultato, tuttavia, può essere l’opposto di quello che si era sperato all’avvio: la tecnologia mette in evidenza, anziché sanarle, le carenze culturali e organizzative del committente, aprendo un ventaglio di conseguenze negative per tutti gli stakeholder coinvolti. Il committente acquista consapevolezza di doversi adeguare, e di dovere investire ulteriori risorse, e può essere tentato dal recedere dal progetto per ridurre al minimo la perdita economica[2].

La cessione di conoscenza nei progetti

ad alto contenuto tecnologico

Se il cliente non è preparato in modo adeguato a utilizzare la soluzione acquistata, quantomeno deve essere cosciente del divario che è necessario colmare, in termini di competenze, per raggiungere il risultato desiderato. Tuttavia, chi vende la soluzione è spesso consapevole che la creazione di questa consapevolezza ostacola l’avvio del progetto o la stessa decisione di acquisto, ma la sua omissione rimanda la scoperta del problema.

In conseguenza, quando si passa alla fase esecutiva del progetto chi lo esegue, anche se la sua attività primaria è la vendita di una soluzione tecnologica, tende a cedere in modo incontrollato una forte quantità di conoscenza, per garantire l’uso di tale soluzione. Anche se non vengono ceduti segreti industriali, il cliente riceve competenze, ad esempio, sull’impostazione o su pratiche di esecuzione dei processi che, al pari della tecnologia venduta, generano efficienza e valore.

La perdita economica legata alla cessione di conoscenza non si limita al tempo speso in attività non remunerate, che possono comunque ridurre in modo importante la marginalità e quindi il profitto, ma genera effetti negativi anche sulla reputazione e sul valore del marchio dell’organizzazione e sulla perdita di opportunità di vendita: le attività non remunerate, infatti, debbono essere realizzate nel minor tempo possibile per ridurre i costi, circostanza che conduce a improvvisare le sessioni formative assegnandole a tecnici non preparati a tale scopo.

La dispersione di conoscenze

Un altro aspetto della gestione della conoscenza che genera perdite economiche, è legato alla dispersione delle conoscenza generate dalle organizzazioni determinata da molteplici cause: le persone considerano, a giusta ragione, che le competenze di cui dispongono costituiscono una fonte di potere o quantomeno di sicurezza della loro posizione lavorativa e, se la cultura aziendale è molto competitiva, tendono a concedere il loro sapere, a trasmettere le loro competenze con diffidenza, o a non cederle affatto, con la conseguenza di perderle con l’avvicendarsi delle persone. 

In un ambiente in cui sia presente, al contrario, una cultura di condivisione delle conoscenze, che premi chi abbia escogitato nuove soluzioni, emerge come aspetto problematico la difficoltà di codificare e preservare in modo sistematico le conoscenze acquisite. Questo processo è dispendioso[3] e viene eseguito spesso, a causa o di urgenze o di un’impostazione culturale non adeguata, in modo non strutturato risultando poco efficace.

[1] Come è stato sottolineato da più autori quali ad esempio Robert Grant (Grant, 2021) e Ikujiro Nonaka (Nonaka, 2007).

[2] Il committente in questo caso subisce quella che Edgar Schein, mutuando il modello del campo di forze di Lewin, ha definito Learning Anxiey (Schein & Schein, 2017), la forza che tende a mantenere lo status quo.

[3] Per una descrizione si veda l’articolo “Cultural Aspects of Lessons Learned” (Costa, 2024), citato in bibliografia.

  Luca Costa

Business Transformation Expert

Foto: Cipro - Sito Archeologico di Kourion (Credit: L. Costa)

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Industria italiana e congiuntura economica: trasformazioni e opportunità

Negli ultimi mesi, l’industria italiana ha vissuto un calo consecutivo della produzione industriale, sollevando preoccupazioni su una possibile crisi strutturale. Si tratta di una situazione da analizzare con attenzione per comprenderne le cause, i possibili sviluppi e il ruolo decisivo che il settore della consulenza può svolgere nel supportare le aziende a “navigare” attraverso le sfide attuali e future.

Questa crisi è strutturale?

Secondo Gregorio De Felice, capo economista di Intesa Sanpaolo intervistato dal “Corriere della Sera”, l’attuale calo della produzione non rappresenta una crisi di sistema, ma piuttosto un intreccio tra dinamiche cicliche e difficoltà strutturali in alcuni settori specifici, come l’automotive e gli elettrodomestici.

Da un lato, fattori come l’incertezza geopolitica, l’aumento dei tassi di interesse e le lungaggini nella negoziazione con la Commissione Europea hanno influito negativamente sugli investimenti. Dall’altro, alcuni settori si confrontano con sfide di lungo periodo legate alla transizione ecologica e alla competitività internazionale.

L’industria italiana, tuttavia, mostra segnali di resilienza. I settori della moda e della meccanica, ad esempio, pur affrontando difficoltà, hanno dimostrato capacità di adattamento e competitività. La moda sta lavorando per ritrovare un equilibrio tra offerta e prezzi, mentre la meccanica continua a rappresentare il pilastro del sistema produttivo nazionale.

Le trasformazioni geopolitiche e le ripercussioni sulla la catena del valore

Un elemento chiave del contesto attuale è il cambiamento della geografia produttiva. Paesi come Marocco, Tunisia e Romania stanno emergendo come nuovi centri di produzione, grazie a costi competitivi e a politiche di attrazione degli investimenti. Questo fenomeno mette alla prova il modello italiano, basato su una rete diffusa di piccole e medie imprese altamente specializzate, ma offre anche opportunità per ripensare le catene del valore e favorire una maggiore integrazione con mercati strategici.

Siamo ancora un popolo di inventori e innovatori?

Fonte: MIMIT

La risposta è senz’altro affermativa, com’è possibile anche verificare visitando l’esposizione “L’Italia dei Brevetti – Invenzioni e Innovazioni di successo” allestita a Roma presso il Ministero delle Imprese e del Made in Italy (aperta nei fine settimana fino al 2 marzo 2025) per rendere omaggio ai 550 anni dalla pubblicazione del primo “Statuto dei Brevetti”, ad opera della Repubblica di Venezia (1474), e ai 140 anni dall’istituzione dell’Ufficio Brevetti dello Stato Italiano (1884).

Foto: A. Calisti

Visitando le diverse sezioni della mostra – che affronta i temi della mobilità, dell’energia, del biomedicale, dell’agricoltura, della manifattura e dell’aerospaziale – possiamo trovare brevetti storici, ma anche invenzioni attuali che testimoniano una notevole vitalità dei nostri centri di eccellenza nella ricerca pubblica e privata. 

Si tratta di un patrimonio di idee e di conoscenza che può garantire all’industria italiana la capacità di incontrare e sostenere le tematiche di sostenibilità e le richieste dei mercati con soluzioni nuove e originali.

Un patrimonio simile lo si può approfondire anche con la lettura della pubblicazione “Le Innovazioni del prossimo futuro – Tecnologie prioritarie per l’industria”, realizzata dall’AIRI (Associazione Italiana Ricerca Industriale) e che, dal 1995, raggruppa le tecnologie che esercitano un forte impatto socioeconomico e influenzano la “catena del valore” dei sistemi produttivi.

Foto: A. Calisti

Il ruolo della consulenza nella gestione del cambiamento

In questo contesto dinamico e complesso, il settore della consulenza può svolgere un ruolo di massima importanza, in diverse aree, per aiutare le aziende a governare le trasformazioni in atto.

La consulenza può supportare le imprese nell’analisi delle tendenze di mercato e nella definizione di strategie a medio e lungo termine. Ad esempio, aiutare le aziende a identificare i settori più promettenti, a diversificare i mercati di sbocco e a ripensare i processi interni e le catene di fornitura per ottimizzare i costi e ridurre le criticità di approvvigionamento.

La transizione verso un modello di business sostenibile è una sfida decisiva per molti settori. La consulenza può supportare le imprese nella valutazione e nell’implementazione di tecnologie green, nell’adozione di processi circolari e nell’accesso ai finanziamenti europei dedicati alla sostenibilità.

Gli investimenti in tecnologie digitali e nella trasformazione verso Industria 5.0 sono fondamentali per mantenere la competitività. La consulenza può guidare le aziende nell’adozione di soluzioni avanzate come l’intelligenza artificiale, l’automazione e l’Internet delle Cose (IoT), promuovendo al contempo una maggiore integrazione tra uomo e macchina.

La trasformazione aziendale richiede un cambiamento culturale e organizzativo. I consulenti possono affiancare le imprese nella gestione del cambiamento, offrendo programmi di formazione e sviluppo per migliorare le competenze del personale e favorire una maggiore adattabilità.

In un periodo di incertezza economica, è essenziale migliorare l’efficienza operativa. La consulenza può supportare le aziende nell’analisi e nell’ottimizzazione dei processi produttivi, identificando opportunità per ridurre i costi senza compromettere la qualità.

Per essere efficace, il settore della consulenza deve adattarsi alle esigenze specifiche delle imprese. Questo significa adottare un approccio proattivo e personalizzato, basato su una conoscenza approfondita dei settori di riferimento e su una stretta collaborazione con gli imprenditori. Inoltre, è fondamentale investire nella formazione continua dei consulenti stessi, per garantire competenze aggiornate e una capacità di risposta alle sfide emergenti.

Conclusioni

Nonostante le difficoltà, l’industria italiana ha dimostrato più volte una capacità di adattamento e recupero e possiede tuttora importanti capacità di innovazione. La combinazione di politiche industriali efficaci, investimenti mirati e un supporto strategico da parte del settore della consulenza può aiutare le imprese a superare l’attuale congiuntura e a cogliere le opportunità offerte dai cambiamenti in corso.

Guardare al futuro con una visione chiara e una strategia ben definita è la chiave per trasformare le sfide in opportunità e per garantire un ruolo centrale dell’Italia nel panorama industriale globale.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Le 4 tappe del viaggio del cambiamento

Da marzo a dicembre 2024 BluPeak è stata ospite di Blulink in 4 webinar che hanno avuto come protagonista la Business Transformation. Il titolo del ciclo è “La meta del cambiamento… Un viaggio in 4 tappe”: la meta del cammino di trasformazione è stata concepita come la cima di una montagna, impegnativa eppure alla portata di tutti se per raggiungerla si usano adeguati strumenti culturali, cognitivi e metodologici.

Riuniamo qui di seguito la sintesi delle 4 tappe.

Ad aprire il percorso, col Campo base, è stato Stefano Setti, CEO&Founder di BluPeak Consulting, che ha quindi posto proprio i fondamentali della Business Transformation, ovvero avere una necessaria visione oltre il progetto.

Ma cosa BluPeak intende per Business, o Organizational, Transformation (che non è solo digital!)?

Stefano ci ha suggerito di partire dall’osservazione dell’azienda come un sistema complesso, assumendo quindi la visione da un punto più elevato. Ci ha poi indicato due parole chiave per meglio comprendere il senso di Business Transformation: Pain, inteso come dolore organizzativo ovviamente, ovvero spreco, disfunzione, non conformità, e Desire, da leggere come desiderio di miglioramento aziendale, quello a cui si arriva dopo la trasformazione. Ma, attenzione – ci ha detto Stefano – la trasformazione, parola polisemica e ricca di metafore, che in sé può essere passaggio, transizione, mutamento, cambiamento, guado, trasmutazione, attraversamento, metamorfosi, deve essere guidata senza mai perdere di vista la centralità della persona, la resilienza e la sostenibilità, tutti e tre concetti molto diffusi, troppo, forse abusati, ma che non per questo abbiamo paura di usare.

E di metafore, noi di BluPeak facciamo un uso quotidiano: per George Lakoff, sono il principale meccanismo mentale attraverso cui noi comprendiamo concetti astratti e mettiamo in atto ragionamenti astratti; per Stefano Calabrese sono meccanismi cognitivi che consentono all'individuo di conoscere il nuovo attraverso il noto, l’astratto mediante il concreto, il generale attraverso il particolare.

Alcune metafore a cui siamo particolarmente legati, per la loro potente e concreta efficacia esplicativa, sono quella del tappeto volante, della costellazione, del guado.

Tornando a rispondere alla domanda iniziale – Cos’è per BluPeak la Business Transformation? – Stefano ci parla di capacità (ovvero avere la visione) di combinare, integrare, unire i puntini (ecco perché la metafora della costellazione), ancor meglio di unire i puntini giusti di un grande mare di saperi. Cosa che è appannaggio di organizzazioni di ogni dimensione e di ogni settore merceologico.

Infatti proprio per poter parlare a tutti, abbiamo individuato un modello trasversale che si basa su 5 aree di impatto, che rappresentiamo con l’immagine dell'uomo vitruviano.

I saperi che noi consideriamo al servizio della Business Transformation sono: Project Management, Business Analysis, Agile Mindset, Enterprise Management, Risk Management, Power Skill, Change Management, Innovation Management, Knowledge Management, ritenendo che, in un percorso di trasformazione organizzativa, tali saperi debbano essere convenientemente armonizzati.

A supporto di ciò, alcuni robusti riferimenti culturali sono pensatori come Edgar Morin, che inventò il neologismo francese Reliance, (combinazione di relation e alliance, relazione e alleanza), ovvero l’arte di rimettere tutto insieme, propria della complessità; o Peter Senge, col suo concetto di Learning organization che è, soprattutto, il concetto culturale dell’imparare dagli errori e dai fallimenti. Ancora, un gigante che Stefano ha segnalato è Edgar Schein, che ha parlato proprio di cultura organizzativa, e infine Howard Gardner, grande psicologo cognitivista americano che ci ha aiutato a capire cosa vuol dire cambiare.

Riprendendo la metafora del tappeto volante, Stefano ha concluso che la trasformazione può intendersi come il partire da un punto e raggiungerne un altro ma elevandoci, sollevando lo sguardo per non correre il rischio di restare ancorati al ground, ovvero a un terreno che può presentarsi accidentato, pieno di ostacoli e di insidie. Per collocarsi a un giusto livello potrebbe essere utile allenarsi a salire e scendere: salire per vedere e scendere per portare risultati pratici. Dunque ideale è “pensiero e azione” (thinking and acting), perché essere sconnessi da una visione è pericoloso.

Al Campo 1 ci ha accompagnati invece Luca Costa, Business Transformation Expert del Team BluPeak, parlando di “Resistenza o Resilienza? Change readiness e aspetti culturali nella gestione del cambiamento”.

Partendo dall’analisi delle parole chiave contenute nel titolo – resistenza, resilienza, cultura e change readiness – Luca ci ha portati alle dimensioni della change readiness (profonda comprensione del cambiamento da effettuare, cultura e leadership come forze condizionanti, consapevolezza di risorse e competenze a disposizione, aver talento nel trovare da sé nuove soluzioni) che hanno una ricaduta su “Learning Anxiety” e “Survival Anxiety” (rif: rielaborazione del modello di Kurt Lewin), ovvero le due forze opposte che si attivano nei processi di cambiamento.

Luca ha poi consigliato che un approfondimento delle strutture culturali di un’organizzazione (rif.: modello culturale di tre livelli di Edgar Schein) è basilare per vagliare le reazioni, di resistenza o di resilienza, che si producono grazie a determinate modalità nella guida al cambiamento.

L’interpretazione di un caso pratico, infine, ha supportato il percorso descritto da Luca che, in chiusura del suo intervento, ha fatto cenno anche alla fiducia e alla motivazione, come imprescindibili elementi nella change readiness.

Andrea Calisti, poi, ci ha guidati al Campo 2, con l’intervento “Risk Management e Compliance: garantire la continuità nel cambiamento”.

La premessa del suo intervento è stata: il rischio di insuccesso è indissolubilmente legato a qualsiasi progetto di cambiamento aziendale; i rischi, totali o parziali, che dovrebbero essere affrontati in via preventiva, possono essere annullati o quantomeno mitigati.

Ma cos'è il rischio? Secondo il PMBOK – la “bibbia” del Project Management – è un evento o una condizione che, se si verifica, ha effetto su almeno un obiettivo del progetto. Gli obiettivi possono includere ambito, tempi, costi e qualità. Dunque il rischio è associato ai concetti di pericolo e di probabilità. 

Le categorie dei rischi sono molteplici: interni (es.: attività dei concorrenti, costi delle materie prime e dei servizi, ecc.) ed esterni (es.: ciclo di vita e qualità del prodotto, rischi finanziari, ecc.), e in base alla visione dei rischi, possono essere industriali, regolatori o finanziari.

Compreso quindi il rischio, Andrea è passato a parlare del Risk Management, ovvero un processo che si sviluppa secondo il noto Ciclo di Deming (P-D-C-A) e che consente alle organizzazioni di identificare, analizzare e gestire i rischi; esso deve essere continuo, integrato nella cultura aziendale, deve coinvolgere e responsabilizzare i vari livelli dell’azienda ed esaminare la dimensione temporale del passato, del presente e del futuro.

Un passaggio fondamentale fatto da Andrea è stato poi quello sulle norme internazionali, in primis la ISO 9001:2015 sui sistemi di gestione qualità e la ISO 31000:2018, che riguarda il sistema di gestione dei rischi, fornisce delle linee guida e può essere applicata a qualsiasi tipo di organizzazione e di settore.

A fianco alle norme ci sono gli strumenti operativi, che permettono di fare una corretta analisi dei rischi: nati in passato nel mondo militare e poi sviluppatisi anche in ambiti civili, tra essi ci sono l’analisi RAMS (Reliability, Availability, Maintainability, Safety), la FMEA (Failure Modes & Effects Analysis) e la L.U.R. (Lista Unica dei Rischi).

E allora cosa avviene dopo aver gestito tutti i rischi? Andrea ci ha detto che ne n ricaviamo un ampio bagaglio di informazioni – le lesson learned – che non deve assolutamente essere trascurato: è fondamentale che diventi parte integrante della conoscenza aziendale da applicare ai progetti successivi, innescando così il processo di miglioramento continuo.

E infine, nella quarta tappa, La vetta, Dalia Vodice, Trainer e Coach del Team BluPeak, ha parlato della leadership esercitata quando è in atto un cambiamento organizzativo, inteso più ampiamente come cambiamento culturale, cambiamento di relazioni.

A fronte di un termine alquanto abusato e talvolta quindi svuotato di significato, Dalia ha subito chiarito che per BluPeak parlare di leadership ha ancora senso, a patto che si aggiunga un valore di esplorazione, ricerca, curiosità. L'idea della sua presentazione è stata infatti quella di esplorare con occhi curiosi le dinamiche tra le persone che accompagnano la trasformazione.

Dall’etimo di radice indoeuropea “leith” alle tante modalità di leadership che oggi sentiamo citate (la servant leadership di Robert Greenleaf, l’humble leadership di Edgar Schein, i sei stili di leadership di Daniel Goleman, solo per citarne alcuni), Dalia ha citato il Pulse of Profession 2023 del Project Management Institute dedicato alla relazione tra power skill e project success. Tra le prime quattro power skill considerate fondamentali dai circa 3500 professionisti del project management intervistati, c'è la collaborative leadership.

La collaborative leadership esplicita la capacità di prendere decisioni lavorando con gli altri oltre i confini fisici, mentali, organizzativi, aziendali, metodologici, per co-creare un percorso, visto o anche solo intuito da uno – un leader tipicamente – ma poi realizzato dal gruppo. Leadership collaborativa significa anche creare fiducia e ambiente sicuro, consci delle difficoltà che una trasformazione può portare con sé, significa responsabilizzare e far crescere le persone.

Talvolta però è il contesto esterno alla nostra trasformazione che ci disorienta. Viviamo in un mondo che sta passando dal modello VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) al modello BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible): quale che sia lo scenario in cui ci muoviamo, VUCA o BANI o entrambi, l’accountability nella leadership deve tenerne conto, riuscendo a ritrovare la bussola o riuscendo a muoversi senza risentirne.

Una volta arrivati in cima, infine, è giusto festeggiare, ci ha detto Dalia. Ma raggiunta la vetta e celebrato il traguardo, possiamo mettere un punto e andare a capo? La sua risposta è stata negativa: in verità il cammino non finisce, perché una buona leadership sa che la trasformazione va mantenuta in atto e il gruppo in essere, per rendere stabile ciò che è stato raggiunto con fatica e impegno.

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA