Sinergie a valore aggiunto: produttore e distributore un unico attore

Con l’acquisizione dei supermercati Carrefour, operazione recentemente confermata, NewPrinces (gruppo italiano ed europeo che opera nel settore alimentare) allunga la catena del valore COMBINANDO produzione e distribuzione per creare un modello di Grande Distribuzione verticalmente INTEGRATA che punta su sinergie logistiche, valorizzazione dei marchi, digitalizzazione della supply chain, approccio omnicanale. Obiettivo? Non solo aumentare i margini, ma ridurre sprechi e inefficienze e accelerare il time‑to‑shelf.

Un esempio di Business Transformation originale e interessante da seguire negli sviluppi.

Modello operativo e obiettivi strategici

Logo Supermercati GS (Wikipedia)

L’acquisizione di Carrefour Italia da parte di NewPrinces (gruppo italiano ed europeo del settore alimentare) e il rilancio sotto la storica insegna GS (Generali Supermercati, catena fondata a Roma nel 1960 da Marco Brunelli e Guido Caprotti)  trasformano un gruppo industriale focalizzato alla produzione in un operatore integrato produzione‑retail: oltre 1.000 punti vendita, un portafoglio di più di 30 marchi (alcuni storici, come Plasmon, l’azienda simbolo di alimenti per l’infanzia) e la capacità produttiva diventano leve per controllare assortimenti, promozioni e pricing direttamente dal produttore al consumatore. Questo permette di catturare valore oggi disperso tra attori distinti e di realizzare economie di scala su acquisti, marketing e logistica.

L’integrazione consente, ad esempio, di riprogettare la rete distributiva con hub centralizzati e sistemi per ottimizzare percorsi, ridurre chilometri e migliorare la visibilità end‑to‑end; la control tower diventa il fulcro per monitorare spedizioni e intervenire in tempo reale, abbattendo costi e impatto ambientale. L’adozione di soluzioni digitali e IoT nelle piattaforme logistiche accelera la sincronizzazione tra produzione e scaffale, riducendo rotture di stock e sprechi.

Governance della filiera

Possedere strutture di produzione permette di sviluppare assortimenti esclusivi e private label premium (marchi propri di prodotti ad alta qualità), aumentando il valore offerto al cliente. La leva commerciale diretta consente campagne coordinate tra fabbrica e punto vendita e una rotazione degli assortimenti basata su dati di vendita real‑time.

Foto di Ana Krach - Pixabay

Un modello integrato permette una governance basata su chiari contratti di fornitura a lungo termine, KPI condivisi e programmi di sviluppo della filiera che possono stabilizzare prezzi e qualità, grazie a fornitori che sono in realtà partner strategici. Questo approccio favorisce investimenti nelle filiere locali e nella tracciabilità.

Una simile organizzazione richiede piani di formazione strutturati, ad esempio per le competenze digitali e logistiche. Una riqualificazione interna delle persone che consente di gestire con consapevolezza i nuovi impegni e approcci al business.

La rete fisica diventa infatti un hub per, ad esempio, e‑commerce, click&collect e micro‑fulfillment (strategia logistica che utilizza piccoli magazzini situati vicino alle aree di distribuzione per evadere ordini di e-commerce in modo rapido), aumentando la resilienza e il valore per cliente. L’integrazione permette inoltre di sperimentare servizi a valore aggiunto (box stagionali, prodotti a filiera corta, abbonamenti) sfruttando dati di consumo aggregati.

Un simile progetto non è esente da rischi, quali per esempio la complessità gestionale, la possibile resistenza delle persone e i costi di integrazione. Mitigazioni efficaci passano per una roadmap tecnologica chiara, KPI finanziari e operativi condivisi e un efficace piano di comunicazione interno ed esterno.

Conclusioni

Il progetto NewPrinces‑Gs può diventare un modello replicabile di G.D.O. verticalmente integrata. Se ben governato, può rappresentare un “fattore abilitante” non solo per i risultati economici, ma per una riduzione degli sprechi, una maggiore velocità di innovazione di prodotto e una relazione più stretta con il consumatore finale. Sicuramente rappresenta una declinazione delle attività proprie di un settore ormai, in apparenza, consolidato da seguire con attenzione.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture

Checkup organizzativo per agevolare l’accesso delle imprese alla finanza: ruolo chiave della consulenza per la business transformation

IL CONTESTO

Un business plan può essere formalmente ottimo, ma se l’organizzazione non è in grado di sostenerlo, la finanza non investe. Per questo motivo può essere utile per tutte le parti in causa promuovere un checkup organizzativo preliminare, svolto da società di consulenza specializzate in organizzazione, processi e business transformation, a supporto sia dell’impresa sia degli investitori.

Questa sinergia permette di:

• valutare la solidità interna dell’azienda;

• identificare criticità nascoste che potrebbero mettere a rischio i progetti finanziati;

• definire percorsi concreti di miglioramento operativo;

• rendere finanziabili iniziative che, solamente con le proprie forze, le imprese faticherebbero a realizzare.

Questo articolo intende approfondire il tema con esempi operativi, casi tipici e una riflessione sul valore chiave del ruolo della consulenza.

Perché la finanza ha bisogno

di un checkup organizzativo

Gli investitori non analizzano solo numeri e previsioni: valutano affidabilità, governance, controllo dei processi e capacità esecutiva delle aziende.

Un investimento – credito bancario, aumento di capitale, ingresso di un fondo – può ritenersi sostenibile solo se l’impresa è in grado di:

• gestire correttamente gli investimenti;

• rispettare i piani di rientro o di rendimento;

• garantire continuità operativa;

• mantenere controllo su rischi, costi, flussi di cassa e tempistiche.

Un contributo fondamentale alle caratteristiche elencate è rappresentato da:

a) Solidità dei processi interni

• procedure chiare e non basate solo sulla conoscenza tacita delle persone;

• ·gestione dei ruoli definita, con responsabilità di processo e di risultato;

• ·workflow di produzione e di servizio documentati e replicabili.

b) Governance e leadership

• livello di delega e autonomia decisionale efficace;

• meccanismi di coordinamento tra funzioni;

• ·presenza o assenza di accentramento patologico.

c) Capacità di pianificazione e controllo

• budgeting strutturato;

• capacità previsionale e lettura dei dati;

• gestione tempestiva degli scostamenti.

d) Cultura del miglioramento e orientamento al risultato

• sensibilità alla performance;

• orientamento ai KPI;

• apertura al cambiamento organizzativo e tecnologico.

Senza questi elementi, anche un buon progetto rischia di restare un’idea sulla carta, difficilmente attuabile.

Il ruolo della consulenza organizzativa:

molto più di una semplice fotografia

Il contributo di consulenza non può limitarsi a “certificare” la situazione aziendale corrente alla data della verifica. Occorre entrare nel merito dei processi, esaminare e interpretare la strategia, valutare i rischi e costruire un percorso di miglioramento condiviso con la Governance dell’impresa.

Un contributo di consulenza efficace deve combinare tra loro vari fattori:

• una metodologia di analisi strutturata;

• il coinvolgimento di competenze trasversali (organizzazione, HR, operations, controllo di gestione, digitale);

• l’esame delle esperienze pregresse nelle trasformazioni aziendali;

• la neutralità, elemento particolarmente apprezzato in particolare dagli investitori.

Nel checkup è opportuno andare ad analizzare diversi aspetti relativi all’organizzazione e al funzionamento dell’imprese, quali ad esempio:

• posizionamento competitivo nel mercato;

• sostenibilità del modello di business;

• rischi e opportunità;

• struttura organizzativa (mappatura di posizioni, mansioni e competenze, collegamenti gerarchici);

• capacità di gestire progetti complessi;

• strumenti digitali utilizzati.

Il valore vero della consulenza è trasformare l’analisi in un piano di miglioramento credibile, con priorità, tempistiche e indicatori di efficacia.

Perché il checkup è utile

(talvolta indispensabile)

anche per gli investitori

Dal punto di vista della finanza, la società di consulenza organizza e rende leggibili gli elementi che spesso l’impresa fatica a comunicare in modo chiaro.

Questa attività presenta diversi vantaggi per gli investitori, tra i quali:

• verificare la solidità dei processi e dell’organizzazione;

• evidenziare punti deboli nascosti;

• anticipare rischi di progetto;

• valutare la cultura aziendale verso il cambiamento.

La consulenza, oltre a uno strumento preventivo, può diventare parte del meccanismo di monitoraggio, assicurando che l’impresa segua il percorso concordato in fase di concessione dei finanziamenti.

Il modello di collaborazione vincente

L’interazione tra i soggetti coinvolti nel processo deve fondarsi su un approccio chiaro e trasparente e prevedere i seguenti passaggi principali:

• briefing iniziale con tutte le parti coinvolte (kick off attività);

• programmazione delle attività in azienda (analisi documentale, osservazione diretta dei processi, interviste alle persone);

• esecuzione delle attività;

• elaborazione e restituzione delle conclusioni.

A conclusione delle analisi, può essere elaborata una roadmap di business transformation contenente, per esempio:

• aree di intervento;

• priorità;

• investimenti organizzativi e digitali necessari;

• milestone temporali;

• KPI per misurare il progresso.

La società di consulenza può successivamente affiancare l’impresa nel:

• reingegnerizzare i processi;

• introdurre nuovi modelli organizzativi;

• implementare sistemi gestionali;

• formare il personale;

• monitorare i risultati.

Un esempio operativo

Una PMI del settore metalmeccanico ha necessità di un prestito per automatizzare la produzione.

La banca interpellata valuta positivamente il progetto ma teme che l’azienda non abbia competenze interne per gestire un processo di automazione complesso.

L’intervento della società di consulenza si esplica attraverso:

• analisi dei flussi produttivi e dei tempi di setup;

• valutazione delle competenze tecniche interne;

• creazione della RACI per la gestione del nuovo impianto;

• definizione del piano di formazione tecnica;

• individuazione dei KPI di stabilizzazione.

Sulla base delle valutazioni espresse dai consulenti e della roadmap costruita per l’evoluzione aziendale, la banca approva il finanziamento perché la consulenza garantisce che l’impresa sarà accompagnata nell’introduzione della nuova tecnologia.

Conclusioni

Il contesto attuale richiede alle imprese di attivarsi costantemente per assicurare la copertura di vari aspetti operativi:

• investimenti tecnologici più complessi;

• capacità di innovazione continua;

• transizioni sostenibili (digitale, green, organizzativa);

• maggiore trasparenza verso gli stakeholder.

Parallelamente, banche e investitori richiedono:

• dati affidabili e aggiornati sistematicamente;

• processi strutturati;

• strutture composte da persone con competenze sempre aggiornate

• governance evolute;

• capacità di execution dimostrabile.

In questo quadro, la società di consulenza organizzativa assume un ruolo di facilitatore tra l’impresa che vuole crescere e la finanza che vuole investire in sicurezza.

La consulenza per la business transformation, in sinergia con il mondo della finanza, non costituisce un costo, ma un elemento determinante di affidabilità, crescita e trasformazione.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture

Open Innovation: trasformare il business e accrescere la competitività in scenari mutevoli

In un mondo in cui la tecnologia, i mercati e le regole del gioco cambiano velocemente, le imprese che intendono restare competitive devono sviluppare programmi di Ricerca & Sviluppo sia “in house” che aprendosi all’esterno. L’Open Innovation, incoraggiando la collaborazione sui flussi di idee, tecnologie e competenze, è determinante per ridurre tempi e costi d’innovazione, scalare nuove soluzioni e costruire ecosistemi capaci di generare valore condiviso.

Open Innovation: cos’è

Per Open Innovation si intende un insieme di pratiche che permettono a un’impresa di combinare risorse interne ed esterne per creare, sviluppare e portare sul mercato nuove idee. Le modalità operative possono esplicarsi secondo diverse modalità: acquisizione di idee/tecnologie esterne, valorizzazione di asset tramite licenze o spin-off, co-sviluppo e partnership “end-to-end”.

A questo approccio corrispondono una serie di strumenti operativi, quali acceleratori, corporate venture capital (CVC), hackathon, challenge, partnership università-impresa, piattaforme di matching e procurement di startup (venture client).

Foto di Satheesh Sankaran - Pixabay

Ricadute dell’Open Innovation

e situazione del sistema industriale italiano

L’Open Innovation ha diversi effetti positivi:

• accelera il time-to-market grazie all’integrazione di idee già validate esternamente;

• riduce il rischio e i costi di R&D condividendo investimenti e sfruttando competenze esterne;

• amplia il portafoglio di competenze (es.: A.I., materiali avanzati, digital manufacturing, energie rinnovabili, ecc.) più velocemente di quanto sia possibile internamente;

• favorisce la creazione di ecosistemi che moltiplicano le opportunità di business e le sinergie tra attori.

Questi vantaggi non sono tuttavia automatici, ma emergono quando l’Open Innovation è governata in modo strategico, con strutture interne dedicate, processi di selezione e integrazione e metriche chiare.

Negli ultimi anni il mercato italiano dell’Open Innovation ha mostrato segnali di crescita strutturale, non senza però alcune fragilità:

• un’analisi del mercato segnala che il valore complessivo dei servizi di Open Innovation in Italia ha raggiunto livelli significativi con stime attorno a 742 milioni di euro (2023);

• l’ecosistema degli incubatori e acceleratori è ampio e in evoluzione: in base a una recente analisi (2024-2025) si contano centinaia di incubatori/acceleratori in Italia (con variazioni e consolidamento), mentre il numero di startup innovative registrate è sceso leggermente nel 2024 (circa 15,9 mila), indicando che il mercato è in una fase “selezione”;

• il quadro europeo colloca l’Italia nella categoria di “Moderate Innovator”: performance in crescita (nel 2024 + 15 punti rispetto al 2017) ma ancora sotto la media dell’UE. I punti di forza includono pubblicazioni congiunte pubblico-private, produttività delle risorse, adozione dell’innovazione di prodotto e di processo anche da parte delle PMI.

Questo quadro mostra due aspetti: da un lato, esiste un mercato e una domanda di servizi di Open Innovation vivace e in evoluzione, dall’altro l’ecosistema italiano sta attraversando una fase di selezione e maturazione che richiede scelte calcolate da parte delle imprese.

Le grandi aziende, d’altra parte, adottano approcci diversificati rispetto al tema dell’Open Innovation e della sua attuazione: dall’accelerazione sistematica, agli hub territoriali per specifiche tematiche (es. la transizione energetica), fino all’adozione operativo-industriale e alla sperimentazione in fabbrica. Queste metodologie complementari possono essere replicate anche nelle PMI con il giusto mix di strumenti.

Le sfide specifiche per l’Italia e per le PMI

L’esperienza italiana evidenzia alcune difficoltà ricorrenti:

• Dimensione media delle imprese: molte PMI hanno risorse limitate per presidiare progetti di O.I. Sono necessari modelli “leggeri” che non richiedano grandi strutture interne.

• Capacità di assorbimento: è necessario investire in competenze interne (technology scouting, open innovation manager, unità R&I, Academy aziendali per garantire e sviluppare la conoscenza) al fine di non perdere il valore apportato dalle collaborazioni esterne.

• Mercato di capitale di rischio e CVC: il Corporate Venture Capital in Italia è in crescita, ma ancora limitato rispetto ad altri paesi. Tale aspetto influenza la capacità delle grandi imprese di investire in modo strutturato nelle startup.

• Governance della proprietà intellettuale e modelli contrattuali: occorre sviluppare pratiche standard e modelli contrattuali che possano facilitare l’ingresso e l’uscita dai progetti, nonché la condivisione dei benefici senza eccessiva complessità legale, favorendo la trasparenza e riducendo i rischi di compromessi.

Per trasformare il business sfruttando l’Open Innovation, le aziende possono seguire diverse linee operative:

• segmentare gli obiettivi di O.I.: definire chiaramente in quali ambiti (es. sostenibilità, digitale, produzione, post-vendita, ecc.) ricercare innovazione esterna;

• adottare modelli di ingresso proporzionati: soluzioni specifiche alle dimensioni e alla capacità/propensione all’investimento;

• contribuire agli ecosistemi locali: costruire collaborazioni con poli universitari, centri di ricerca e incubatori per facilitare scouting e sperimentazione;

• investire in capacità di assorbimento dell’innovazione: formazione, team misti R&D-business, ruoli dedicati allo scouting e all’integrazione;

• misurare l’innovazione: creare e monitorare KPI che misurino velocità di integrazione, valore commerciale generato, percentuale di innovazione proveniente da partner esterni e tasso di successo delle “proof of concept” (dimostratori di idee);

• standardizzare contratti e protezione IP: adottare modelli e pratiche contrattuali snelle che accelerino la collaborazione senza aumentare i rischi legali;

• prestare attenzione alle politiche incentivanti: utilizzare, anche con supporti esterni, gli strumenti che vengono messi a disposizione a livello nazionale e regionale per sostenere l’innovazione di prodotto e processo.

Foto di andreas_baetz - Pixabay

Conclusione

L’Open Innovation è un potente moltiplicatore di valore per le imprese. Permette di accelerare i cambiamenti, ridurre rischi, accedere a competenze avanzate e costruire ecosistemi resilienti agli scenari di mercato. Tuttavia, non si tratta di una bacchetta magica, ma richiede strategia, investimenti in capacità interne, governance chiara e strumenti contrattuali adeguati. Casi reali mostrano che l’Italia ha le basi per scalare questa pratica migliorando ulteriormente i propri indicatori a livello europeo, ma occorre un impegno comune per rendere l’Open Innovation una pratica diffusa, sostenibile e misurabile, in grado di creare valore in modo capillare dalle grandi aziende alle Piccole e Medie Imprese.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture

Gruppo Tata: imprenditoria familiare, leadership etica e business transformation

Raccontiamo la storia e l’organizzazione di TATA, una realtà familiare che, nata nel lontano 1868, rappresenta oggi un conglomerato industriale il cui fatturato supera i 100 miliardi di dollari e che ha tra i propri slogan “Improving the quality of life of the communities we serve” e “Leadership with trust”.

Le origini e lo sviluppo del Gruppo Tata

Jamsetji Tata (foto dal sito)

Nel 1868, in piena epoca coloniale britannica, Jamsetji Nusserwanji Tata fonda a Bombay un’impresa che, inizialmente, opera nel settore tessile e che avrebbe lasciato un segno profondo nel panorama industriale dell’India.

Visionario e innovatore, il capostipite della dinastia industriale Tata era animato dalla profonda convinzione che la vera forza dell’industria risiedesse nella sua capacità di migliorare la vita delle persone.

Negli anni nascono così, tra le varie iniziative, Tata Steel, la prima acciaieria integrata dell’India, ma anche una centrale idroelettrica, un hotel di lusso – il Taj Mahal Palace Hotel a Mumbai – e l’Indian Institute of Science, università tecnico-scientifica creata da Jamsetji Tata investendo il proprio patrimonio personale con la ferma convinzione dell’importanza della ricerca scientifica e dell'istruzione superiore nei processi di trasformazione e di crescita sociale ed economica.

In tutti questi progetti si evidenziava un chiaro modello di sviluppo: un’industria guidata non solo dal profitto, ma da un fine più alto. In questo approccio ritroviamo la via che Adriano Olivetti ha cercato di applicare anche in Italia, purtroppo con diversa fortuna.

Tata Steel, ad esempio, fu pioniere nell’ambito del welfare aziendale: fin dal 1910 introdusse un orario di lavoro di 8 ore, assistenza medica, scuole, ferie pagate, fondo pensione, formazione professionale, bonus, congedo maternità, molto prima che fossero pratiche comuni nelle aziende.

Intorno all’acciaieria, Tata ha creato anche un esempio di urbanizzazione, la città di Jamshedpur, con strade ampie, alberi, aree verdi, strutture sportive e luoghi di culto religiosi per vari gruppi comunitari. Per realizzare il progetto sono stati coinvolti architetti come Frederick Charles Temple e Otto Koenigsberger, che applicarono il modello della “garden city”, pianificazione urbanistica in cui i quartieri e gli isolati sono circondati da "cinture verdi".

Fondata nel 1945 come TELCO (Tata Engineering and Locomotive Co. Ltd.), Tata Motors rappresenta il cuore industriale e simbolico delle trasformazioni del gruppo. Iniziò costruendo locomotive, ma già nel 1954, grazie a una joint venture con Daimler-Benz, entrò nel settore dei veicoli commerciali, procedendo per passi successivi alla diversificazione della produzione e alla creazione di una propria autonomia tecnologica.

Negli anni ’80, sotto la spinta di Ratan Tata, l’azienda iniziò a orientarsi al settore delle autovetture.

La Tata Indica, lanciata nel 1998, fu la prima vettura interamente progettata e prodotta in India destinata anche ai mercati internazionali.

Seguirono diverse acquisizioni strategiche: nel 2004 la sudcoreana Daewoo Commercial Vehicle, nel 2008 le prestigiose Jaguar e Land Rover.

A partire dal 2010, Tata Motors ha intrapreso un nuovo ciclo trasformativo, questa volta orientato a design, sicurezza e sostenibilità ambientale. Tata Motors oggi ha un proprio portafoglio di tecnologie ed è tra i leader in diversi settori, rappresentando un caso esemplare di trasformazione continua, in risposta alle sollecitazioni del mercato, ambientali e tecnologiche.

J.R.D. Tata (foto dal sito)

Altro esempio degno di essere citato è anche quello di Air India, fondata da J.R.D. Tata nel 1932 come Tata Airlines che, dopo la nazionalizzazione degli anni '50, nel 2022 è stata riacquisita da Tata Sons che ha intrapreso un importante piano di rilancio per portare il vettore a essere una compagnia aerea globale di livello mondiale con un cuore indiano.

La filantropia come struttura portante:

il ruolo delle Tata Trusts

Un aspetto peculiare del Gruppo Tata è che circa il 66% delle azioni di Tata Sons, la holding del gruppo, è controllato dalle Tata Trusts, istituzioni filantropiche che operano fin dai primi anni di vita delle industrie Tata. Questo assetto garantisce che la strategia industriale del gruppo sia guidata da un interesse collettivo, e non solo da quello privato.

Le Tata Trusts promuovono iniziative per l'istruzione, la salute, la cultura e i mezzi di sussistenza in India (foto dal sito)

Le Tata Trusts gestiscono un patrimonio superiore a 11 miliardi di dollari e donano oltre 400 milioni l’anno per progetti in sanità, educazione, ambiente, empowerment rurale e innovazione sociale. Ad esempio, durante la pandemia hanno stanziato oltre 180 milioni di dollari per strutture sanitarie, vaccini e dispositivi medici.

In campo educativo, promuovono iniziative come Internet Saathi (un programma di alfabetizzazione digitale che coinvolge oltre 1 milione di donne in aree rurali attraverso un modello "train-the-trainer", in cui le donne formate, le "Internet Saathis" insegnano ad altre donne della loro comunità a utilizzare Internet e i dispositivi digitali) e sostengono università e scuole d’eccellenza, come il già citato Indian Institute of Science. Nella sanità vengono finanziati ospedali oncologici e programmi di screening su larga scala. Nel settore ambientale, realizzano attraverso Tata Power campagne di sensibilizzazione energetica, riforestazione e risparmio idrico.

Infine, attraverso piattaforme come Tata Engage, oltre un milione di ore di volontariato vengono donate ogni anno da dipendenti, pensionati e familiari, creando una vera “cultura civica aziendale”.

Le Tata Trusts sono oggi guidate da Noel N. Tata, nominano circa un terzo del board di Tata Sons e godono di diritto di veto strategico. Ciò assicura un controllo etico sulla visione di lungo periodo, pur lasciando autonomia operativa al management.

Questo equilibrio tra famiglia, manager professionisti e filantropia rappresenta senza dubbio un unicum nel panorama industriale internazionale.

Conclusione: una lezione per il XXI secolo

La storia del Gruppo Tata è la dimostrazione concreta che l’impresa familiare può essere globale, etica e innovativa allo stesso tempo. In 150 anni, il gruppo ha attraversato imperi, crisi, liberalizzazioni e rivoluzioni tecnologiche senza perdere di vista la propria identità.

Grazie a una leadership stabile ma aperta al cambiamento, a un sistema di controllo fondato su Trusts filantropici, e a una costante capacità di anticipare e guidare le trasformazioni industriali, Tata è oggi un faro di capitalismo responsabile.

Nel tempo della transizione ecologica, delle disuguaglianze crescenti e dell’intelligenza artificiale, il Gruppo Tata ci ricorda che la trasformazione d’impresa non è solo questione di strategia, ma anche di scopo, comunità e coraggio etico.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

Nella foto di copertina: Tata Sons Private Limited, la principale holding del gruppo Tata

BLUPEAK - Business is culture

Competenze e responsabilità: guidare i processi aziendali

Nel panorama odierno, caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici, normative stringenti e crescente attenzione alla qualità e alla sostenibilità, il tema delle competenze e delle responsabilità in azienda assume un ruolo centrale. Non si tratta più soltanto di “saper fare”, ma di strutturare, monitorare e documentare in modo continuo le capacità delle persone e la corretta assegnazione dei ruoli.

In questo scenario, le norme ISO sui Sistemi di Gestione (come la ISO 9001 per la qualità, la ISO 14001 per l’ambiente e la ISO 45001 per la sicurezza) forniscono una guida essenziale e obbligatoria per le organizzazioni che vogliono operare secondo standard riconosciuti e affidabili.

La competenza come requisito sistemico

La ISO 9001:2015, al punto 7.2, introduce un concetto chiave: la competenza, vista come una combinazione coerente di istruzione, esperienza e apprendimento continuo.

Per adempiere al requisito normativo (obbligatorio), le organizzazioni che intendono lavorare in Qualità secondo la norma citata, devono:

• determinare quali competenze sono necessarie per ogni attività che impatta sul sistema di gestione;

• verificare che le persone siano effettivamente competenti;

• colmare eventuali gap attraverso interventi formativi e monitorarne l’efficacia;

• documentare in modo strutturato queste informazioni.

Tale approccio sistemico rende la competenza un asset misurabile e tracciabile, trasformando la gestione delle risorse umane da funzione operativa a punto di forza per la competitività e lo sviluppo aziendale.

Skill Matrix:

mappare e valorizzare le competenze

Per rendere operativi i concetti esposti, un valido supporto è offerto dallo strumento di Lean Management rappresentato dalla Skill Matrix, una matrice che incrocia le figure aziendali con le competenze richieste per le diverse attività. Ogni cella della matrice può riportare un livello di padronanza (es. 1 = in formazione, 2 = base, 3 = esperto, 4 = molto esperto), fornendo una fotografia istantanea delle capacità dell’organizzazione.

Esempio di Skill Matrix

Un’impresa manifatturiera, ad esempio, può costruire una Skill Matrix per il reparto produzione, indicando le competenze tecniche richieste per ogni macchina o impianto (es. macchine CNC, impianto di verniciatura, sistemi di monitoraggio e controllo) e il livello raggiunto da ogni operatore.

Analogamente per l’Ufficio Tecnico si possono verificare le competenze raggiunte nell’utilizzo dei software di calcolo o di disegno rispetto a quelle richieste.

 Questa operazione consente di:

• identificare carenze di competenze critiche;

• pianificare formazione mirata e percorsi di affiancamento;

• assicurare la copertura operativa anche in situazioni straordinarie (ferie, malattie);

• dimostrare in sede di audit che ogni attività è affidata a persone competenti.

Responsabilità:

chiarezza nei ruoli e continuità operativa

Parallelamente al tema della competenza, emerge quello della responsabilità. La Matrice delle Responsabilità (RAM – Responsibibility Assignment Matrix), da non confondere con la Skill Matrix sopra citata, consente di attribuire formalmente, per ogni attività chiave, un responsabile primario e uno o più sostituti operativi. Questa logica è fondamentale per garantire la continuità dei processi e ridurre i rischi organizzativi.

Esempio di RAM

Ad esempio, nel processo di gestione dei reclami cliente, si può assegnare la responsabilità primaria al Responsabile Qualità, con un backup designato nel team tecnico che possa sostituire il responsabile primario in caso di assenza. In questo caso, è importante sottolineare che tutti i soggetti coinvolti devono possedere la medesima competenza per assicurare che l'attività venga svolta in modo equivalente.

In assenza di una RAM formalizzata e gestita, le aziende possono rischiare inefficienze, mancanze documentali, o persino violazioni normative nei casi in cui attività obbligatorie non vengano svolte per assenza dei titolari.

Digitalizzazione delle matrici:

efficienza e tracciabilità

Con la trasformazione digitale in atto, sempre più organizzazioni stanno informatizzando la gestione delle competenze e delle responsabilità, integrandole in sistemi HR, ERP o moduli dedicati alla formazione. Questi strumenti permettono, ad esempio, di:

• associare digitalmente a ogni posizione aziendale mansioni, responsabilità e competenze richieste;

• mantenere evidenze aggiornate e sempre disponibili per audit e ispezioni;

• tracciare scadenze formative, piani di aggiornamento e verifiche periodiche.

Alcuni software avanzati consentono di generare report automatici, allarmi sulle scadenze, simulazioni per coperture operative e analisi predittive sui fabbisogni formativi. Questo rende possibile gestire la crescita del personale in modo dinamico, coerente con gli obiettivi strategici dell’impresa.

Coerenza strategica

e coinvolgimento organizzativo

Non si può parlare di competenze e responsabilità senza considerare il fattore umano e culturale. Per funzionare davvero, queste logiche devono essere parte integrante della cultura aziendale, essere comprese e condivise da tutto il personale, non solo formalizzate in documenti. In tal senso, la consapevolezza (punto 7.3 della ISO 9001) diventa un elemento abilitante: ogni collaboratore deve sapere cosa ci si aspetta da lui, quali sono gli obiettivi aziendali e come il suo contributo è determinante per il successo dell’organizzazione.

Inoltre, l’analisi periodica delle competenze e delle responsabilità rappresenta uno strumento potente anche per la gestione del cambiamento, delle nuove tecnologie e della sostenibilità. Ad esempio:

• nell’introduzione di un nuovo impianto automatizzato, la mappatura delle competenze permette di identificare i gap formativi e predisporre un piano di aggiornamento mirato;

• nella gestione ESG, permette di collegare compiti e responsabilità a obiettivi di sostenibilità ambientale e sociale, favorendo un’accountability diffusa.

Conclusione

In sintesi, la gestione delle competenze e delle responsabilità è molto più di un adempimento normativo: è una componente chiave della Governance aziendale. Attraverso strumenti come la Skill Matrix e i sistemi digitali integrati, le organizzazioni possono garantire:

• efficienza operativa e riduzione dei rischi;

• miglioramento continuo della qualità e della sicurezza;

• trasparenza nei ruoli e nella crescita professionale;

• capacità di adattamento al cambiamento e all’innovazione.

In un mondo dove le performance aziendali continueranno a dipendere dalle persone (messe al centro anche nel modello “Industria 5.0”) e dalle specifiche competenze (che potranno riguardare settori innovativi come l’applicazione dell’A.I.), una gestione solida delle competenze e delle responsabilità rappresenta una delle migliori assicurazioni sul futuro delle imprese.

Fonte: Commissione UE

Foto di copertina: Gerd Altmann - Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Quando la Business Transformation diventa disruptive

In un contesto economico e tecnologico in continua accelerazione, molte aziende si trovano a intraprendere percorsi di Business Transformation: ridefiniscono processi, digitalizzano attività, innovano modelli di servizio o produzione.

Non tutte le trasformazioni, tuttavia, sono della stessa portata. Alcune si limitano a migliorare ciò che esiste, altre invece cambiano radicalmente il modo in cui l’impresa opera, compete, crea valore e si relaziona con il mercato, portando una vera e propria “disruption”.

Le trasformazioni che rompono gli schemi

Come sottolinea l’analista americano Daryl Plummer di Gartner, il termine “disruption” è spesso frainteso o utilizzato impropriamente per descrivere qualsiasi innovazione. La vera disruption (traducibile con “rottura”, “svolta”) è qualcosa di più radicale, capace di alterare profondamente l’equilibrio di un’organizzazione, superando modelli consolidati e sostituendoli con nuove logiche di creazione del valore.

La disruption non è un semplice passo avanti ma un vero e proprio salto, che avviene quando l’azienda modifica integralmente processi, tecnologie e cultura, superando e rendendo obsoleti approcci e pratiche precedenti.

La disruption può iniziare come semplice trasformazione digitale o revisione strategica, ma finisce con lo stravolgere l’intero modello di business.

Ad esempio, una piccola impresa manifatturiera che adotta l’IoT per ottimizzare la produzione potrebbe, successivamente, evolvere vendendo servizi basati sui dati raccolti dalle macchine, trasformandosi in un fornitore di soluzioni intelligenti: non sta solo innovando, sta ridefinendo il proprio ruolo nella catena del valore. È questo il cuore della disruption.

Come riconoscere

una trasformazione disruptive?

Ci sono segnali frequenti che indicano quando una trasformazione sta modificando la natura dell’azienda:

• tecnologie abilitanti non solo migliorative, ma che capaci di aprire nuove possibilità (come intelligenza artificiale, automazione avanzata, blockchain);

• cambiamento delle competenze: alcuni ruoli si trasformano, altri spariscono, altri emergono;

• evoluzione dei modelli di business: ad esempio passando da un modello “product-based” a uno “as-a-service”;

• resistenze culturali interne, spesso sintomo di un cambiamento che va più a fondo del previsto;

• ridefinizione dei confini organizzativi: supply chain più corta, canali digitali, fornitori integrati.

Il punto di non ritorno

Ciò che caratterizza una trasformazione disruptive è l’irreversibilità: una volta avviato il processo, non si può più tornare indietro e le vecchie metriche, i processi tradizionali, i modelli di leadership non sono più utilizzabili.

In questa fase l’organizzazione deve compiere scelte precise:

• riformulare la propria proposta di valore;

• abbandonare logiche verticali e gerarchiche in favore di modelli più agili e adattivi;

• favorire una cultura che esplora, apprende, sperimenta.

Per questi passaggi è necessaria una leadership che non si limita a gestire il cambiamento ma che sappia guidarlo con visione e coraggio.

Disruption guidata o subita?

Alcune aziende, spiazzate da nuovi concorrenti o da cambiamenti tecnologici imprevisti, subiscono la disruption, altre, invece, riescono a guidarla dall’interno, anticipano le tendenze, sperimentano, si mettono in discussione prima che lo faccia il mercato.

È il caso della Apple, che è stata capace di proporre continuamente prodotti innovativi: non solo pc o cellulari, ma smartphone, tablet, lettori musicali, smartwatch e accessori. Anche realtà meno note hanno saputo reinventarsi, cogliendo le opportunità offerte da intelligenza artificiale, servitizzazione (modello di business che combina la fornitura di prodotti e servizi), piattaforme digitali.

Disruption come opportunità

Quando una business transformation diventa disruptive, l’azienda può resistere – e rischiare l’obsolescenza – o evolvere, aprendo nuove prospettive. Ma servono audacia, visione, elasticità mentale e capacità di interiorizzare nuove logiche di lavoro.

In un mondo in cui il cambiamento è la regola, le organizzazioni che assecondano la disruption non solo sopravvivono, ma diventano leader della nuova economia. Non si limitano ad adattarsi: definiscono le nuove regole del gioco.

Foto di copertina: Clker-Free-Vector-Images - Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture