Quando la Business Transformation diventa disruptive

In un contesto economico e tecnologico in continua accelerazione, molte aziende si trovano a intraprendere percorsi di Business Transformation: ridefiniscono processi, digitalizzano attività, innovano modelli di servizio o produzione.

Non tutte le trasformazioni, tuttavia, sono della stessa portata. Alcune si limitano a migliorare ciò che esiste, altre invece cambiano radicalmente il modo in cui l’impresa opera, compete, crea valore e si relaziona con il mercato, portando una vera e propria “disruption”.

Le trasformazioni che rompono gli schemi

Come sottolinea l’analista americano Daryl Plummer di Gartner, il termine “disruption” è spesso frainteso o utilizzato impropriamente per descrivere qualsiasi innovazione. La vera disruption (traducibile con “rottura”, “svolta”) è qualcosa di più radicale, capace di alterare profondamente l’equilibrio di un’organizzazione, superando modelli consolidati e sostituendoli con nuove logiche di creazione del valore.

La disruption non è un semplice passo avanti ma un vero e proprio salto, che avviene quando l’azienda modifica integralmente processi, tecnologie e cultura, superando e rendendo obsoleti approcci e pratiche precedenti.

La disruption può iniziare come semplice trasformazione digitale o revisione strategica, ma finisce con lo stravolgere l’intero modello di business.

Ad esempio, una piccola impresa manifatturiera che adotta l’IoT per ottimizzare la produzione potrebbe, successivamente, evolvere vendendo servizi basati sui dati raccolti dalle macchine, trasformandosi in un fornitore di soluzioni intelligenti: non sta solo innovando, sta ridefinendo il proprio ruolo nella catena del valore. È questo il cuore della disruption.

Come riconoscere

una trasformazione disruptive?

Ci sono segnali frequenti che indicano quando una trasformazione sta modificando la natura dell’azienda:

• tecnologie abilitanti non solo migliorative, ma che capaci di aprire nuove possibilità (come intelligenza artificiale, automazione avanzata, blockchain);

• cambiamento delle competenze: alcuni ruoli si trasformano, altri spariscono, altri emergono;

• evoluzione dei modelli di business: ad esempio passando da un modello “product-based” a uno “as-a-service”;

• resistenze culturali interne, spesso sintomo di un cambiamento che va più a fondo del previsto;

• ridefinizione dei confini organizzativi: supply chain più corta, canali digitali, fornitori integrati.

Il punto di non ritorno

Ciò che caratterizza una trasformazione disruptive è l’irreversibilità: una volta avviato il processo, non si può più tornare indietro e le vecchie metriche, i processi tradizionali, i modelli di leadership non sono più utilizzabili.

In questa fase l’organizzazione deve compiere scelte precise:

• riformulare la propria proposta di valore;

• abbandonare logiche verticali e gerarchiche in favore di modelli più agili e adattivi;

• favorire una cultura che esplora, apprende, sperimenta.

Per questi passaggi è necessaria una leadership che non si limita a gestire il cambiamento ma che sappia guidarlo con visione e coraggio.

Disruption guidata o subita?

Alcune aziende, spiazzate da nuovi concorrenti o da cambiamenti tecnologici imprevisti, subiscono la disruption, altre, invece, riescono a guidarla dall’interno, anticipano le tendenze, sperimentano, si mettono in discussione prima che lo faccia il mercato.

È il caso della Apple, che è stata capace di proporre continuamente prodotti innovativi: non solo pc o cellulari, ma smartphone, tablet, lettori musicali, smartwatch e accessori. Anche realtà meno note hanno saputo reinventarsi, cogliendo le opportunità offerte da intelligenza artificiale, servitizzazione (modello di business che combina la fornitura di prodotti e servizi), piattaforme digitali.

Disruption come opportunità

Quando una business transformation diventa disruptive, l’azienda può resistere – e rischiare l’obsolescenza – o evolvere, aprendo nuove prospettive. Ma servono audacia, visione, elasticità mentale e capacità di interiorizzare nuove logiche di lavoro.

In un mondo in cui il cambiamento è la regola, le organizzazioni che assecondano la disruption non solo sopravvivono, ma diventano leader della nuova economia. Non si limitano ad adattarsi: definiscono le nuove regole del gioco.

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  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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La "middle technology trap", ovvero la trappola dell’innovazione in stallo

Secondo una recente analisi della Corte dei Conti, l’Italia si trova in una delicata fase economica in cui è essenziale ripensare il modello di sviluppo per evitare la cosiddetta “middle technology trap” e competere sia sui costi sia sull’innovazione. Come uscire da questa situazione?

Cos’è la “middle technology trap”

La "middle technology trap" (trappola della tecnologia intermedia) è un concetto che descrive la situazione in cui un Paese o un'azienda sono bloccati in una posizione tecnologica intermedia per cui non riesce più a competere con i concorrenti a basso costo, ma neppure a raggiungere i livelli di innovazione, produttività o sofisticazione tecnologica più avanzati.

Gli aspetti che caratterizzano la “middle technology trap” sono:

• competitività limitata: dovuta agli alti costi di produzione, non sostenuti dall’innovazione tecnologica;

• difficoltà a salire nella “catena del valore”, cioè a passare da settori a bassa intensità tecnologica verso quelli ad alto valore aggiunto;

• dipendenza da tecnologie di importazione per cui invece di sviluppare innovazione internamente, si fa affidamento su tecnologie sviluppate all'estero, limitando la crescita della capacità industriale nazionale;

• investimenti insufficienti in capitale umano e in ricerca e sviluppo.

Un’economia bloccata nella “middle technology trap” è in una posizione intermedia in termini di sviluppo tecnologico e produttivo:

• non è competitiva in termini di costi (come i Paesi emergenti che hanno bassi costi di manodopera);

• non è in grado di competere in termini di innovazione avanzata con i Paesi ad alta tecnologia, ad esempio USA, Germania, Corea del Sud).

Questa situazione ha diversi effetti negativi: bassi margini di profitto, stagnazione, dipendenza tecnologica, difficoltà ad attrarre investimenti.

Alcuni esempi

Esistono diversi esempi di Paesi che si trovano in una situazione di “middle technology trap”.

La Thailandia, pur avendo sviluppato una forte crescita economica in settori come l’automotive o la componentistica elettronica, dipende da tecnologie importate e imprese straniere (come Toyota o Samsung) per l’innovazione. Inoltre, resta legata a ruoli di subfornitura con bassa capacità di R&S interna.

La Malesia, pur avendo attratto investimenti stranieri in elettronica e semiconduttori, non ha costruito un ecosistema industriale in grado di perseguire l’innovazione in modo autonomo, con il rischio di non riuscire a evolvere verso un livello più elevato di ricerca e progettazione.

Il Messico è caratterizzato da insediamenti produttivi di grandi aziende straniere, ma il know how e la capacità di innovazione rimangono all’estero e non incoraggiano la capacità locale di innovazione e sviluppo tecnologico.

La situazione italiana

Secondo l’analisi della Corte dei Conti, la situazione dell’industria italiana, pur presentando criticità che disegnano un quadro a luci e ombre, ha ancora possibilità di evitare la “middle technology trap”.

La via per scongiurarla è investire in modo massiccio, strutturato e duraturo in ricerca, sviluppo e innovazione, anche utilizzando le risorse del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), che ha dedicato a ricerca, sviluppo e innovazione circa il 10% delle risorse totali, pari a 19 miliardi di euro.

Le aree da presidiare maggiormente sono:

• potenziare il capitale umano, ad esempio attraverso investimenti in borse di dottorato e sostegno ai giovani ricercatori, anche in collaborazione con il mondo delle imprese;

• favorire la collaborazione tra mondo accademico e imprese, con l’obiettivo di creare o potenziare gli ecosistemi dell’innovazione diffusi sul territorio;

• sviluppare settori prioritari emergenti, come l’intelligenza artificiale, la filiera dell’idrogeno e l’economia spaziale;

• stimolare l’innovazione nelle imprese in termini di spesa e di orientamento alle tecnologie a maggiore intensità tecnologica (deep tech).

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i possibili rimedi

È fondamentale prevedere investimenti massicci e mirati sia nella ricerca di base sia nello sviluppo di tecnologie applicate, con particolare attenzione ai settori ad alta intensità di conoscenza e a forte potenziale di crescita. Tali investimenti devono essere orientati a rafforzare l’autonomia tecnologica del Paese, riducendo la dipendenza da forniture estere in ambiti critici come l’intelligenza artificiale, i semiconduttori, le biotecnologie e l’energia.

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Parimenti è opportuno incentivare la proprietà intellettuale attraverso la promozione della registrazione di brevetti, marchi e know-how, incentivando le aziende che innovano.

L’esperienza di Paesi come Corea del Sud dimostra che è possibile uscire dalla trappola attraverso pianificazioni integrate, dove il settore pubblico e quello privato collaborano in modo sistemico e coordinato. In questi casi, i governi hanno svolto un ruolo attivo non solo nel finanziare la ricerca, ma anche nel creare ecosistemi favorevoli all’innovazione, supportando le startup, incentivando le partnership tra imprese e università e facilitando l’accesso ai mercati internazionali.

Un elemento imprescindibile per il successo è la promozione di una cultura nazionale dell’innovazione, che valorizzi la creatività, la sperimentazione e la propensione al rischio. Serve costruire ambienti dove il fallimento non sia stigmatizzato, ma considerato parte integrante del processo di apprendimento e crescita tecnologica. Solo attraverso un cambio di mentalità diffuso, sostenuto da investimenti in capitale umano, formazione avanzata e attrazione di talenti, un Paese può realmente ambire a scalare la frontiera tecnologica globale.

In sintesi, uscire dalla “middle technology trap” richiede molto più che singoli interventi: è necessario introdurre una strategia sistemica, sostenuta nel tempo, che combini visione politica, investimenti, collaborazione pubblico-privato e sviluppo culturale orientato all’innovazione.

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  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Calcolo quantistico e business transformation

Il calcolo quantistico esce, lentamente ma con continuità, dalla dimensione dei laboratori di ricerca e promette di trasformare diversi settori industriali (farmaceutica, finanza, energia, telecomunicazioni per citarne alcuni) con un notevole effetto economico. Uno strumento di business transformation che apre scenari di grande impatto e interesse.

Prossimamente, quando parleremo con gli addetti ai lavori del settore informatico dovremmo abituarci a utilizzare nuovi termini – qubit, bit quantistico: prove di una prepotente rivoluzione nel campo della potenza dei sistemi di calcolo.

La rivoluzione del calcolo quantistico

Gerd Altmann - Pixabay

Quando si parla di “Computer Quantistici” ci si riferisce a sistemi di calcolo basati sui principi della meccanica quantistica. A differenza di quelli classici, che utilizzano il codice binario e i bit (che possono assumere valore 0 o 1), i computer quantistici impiegano i qubit (quantum bit), che possono trovarsi in una sovrapposizione degli stati 0-1 o una combinazione di entrambi contemporaneamente.

In un computer quantistico possono aversi diverse modalità di funzionamento.

Sovrapposizione: un qubit può rappresentare sia 0 che 1 nello stesso momento, aumentando la potenza di calcolo potenziale.

Entanglement (intreccio): due o più qubit possono essere correlati tra loro in modo che lo stato di uno influenzi istantaneamente quello dell'altro; il fenomeno permette calcoli paralleli su larga scala.

Interferenza quantistica: combinazione che serve a rafforzare le probabilità dei risultati corretti e a cancellare quelli errati durante i calcoli.

Questa tecnologia consente lo svolgimento di molteplici calcoli in parallelo, con una velocità di elaborazione decisamente più elevata rispetto a quella dei computer finora utilizzati. In questo modo sono possibili analisi, simulazioni e previsioni complesse e, in alcuni casi, non realizzabili fino a oggi.

Questa situazione rappresenta ciò che qualcuno chiama la “seconda rivoluzione quantistica” che consente l’applicazione pratica della “prima rivoluzione”, basata sulle teorie di Einstein.

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I Computer Quantistici

come strumento di business transformation

La sperimentazione dei computer quantistici nasce agli inizi degli anni 2000. Oggi, dopo un quarto di secolo, questi sistemi stanno, lentamente ma inesorabilmente, uscendo dai laboratori ed entrano nel mondo dell’industria e dei servizi.

Nel farmaceutico, i computer quantistici possono garantire supporto alla ricerca e allo sviluppo di nuovi farmaci tramite simulazioni molecolari e chimiche, progettazione di molecole biologiche avanzate, simulazioni di reazioni complesse. L’obiettivo è di velocizzare i processi di analisi e sviluppo.

In ambito finanziario, le simulazioni quantistiche portano a migliorare la modellazione dei mercati e delle loro fluttuazioni, le analisi di rischio e l’ottimizzazione dei portafogli di investimento.

Nel settore dell’energia, l’impiego dei computer quantistici può migliorare notevolmente l’efficienza nella gestione delle reti e l’integrazione delle fonti rinnovabili, ottimizzando la gestione della variabilità dei consumi e della produzione.

Nelle telecomunicazioni, importante è il contributo della crittografia quantistica alla sicurezza dei dati. Inoltre, è possibile migliorare la gestione del traffico dati evitando fenomeni di congestione delle reti e di conseguenza migliorando velocità e qualità dei servizi.

Potenziale e sfide del calcolo quantistico

Gerd Altmann - Pixabay

Il valore aggiunto creato dall’impiego del calcolo quantistico è ancora oggetto di studio. Diverse stime riportano però percentuali e sfide decisamente interessanti.

Nel settore farmaceutico e chimico, con l’impiego di questa tecnologia, si prevede una riduzione dei tempi di sviluppo che va dal 12% al 30%, con un risparmio di miliardi di dollari.

Nel campo energetico, la riduzione dei costi di produzione utilizzando le fonti rinnovabili potrebbe oscillare tra il 20 e il 30%, mentre in ambito finanziario viene ipotizzato un incremento della redditività degli investimenti tra il 10 e il 20%; stessa percentuale per la riduzione dei danni economici derivanti da violazioni dei sistemi informatici.

In definitiva ci sarà un effetto tangibile sull’andamento dell’economia a livello mondiale, grazie a innovazione e incremento dell’efficienza produttiva.

Certamente il potenziale di questa nuova tecnologia è notevole, ma altrettanto importanti sono le sfide da affrontare, non solamente dal punto di vista tecnologico.

Le organizzazioni dovranno fare proprio il modo di gestire questo tipo di apparati, evitando le perturbazioni (ad esempio le variazioni di temperatura e le vibrazioni) che possono condizionarne il funzionamento. Anche gli hardware e i software impiegati da questo tipo di tecnologia presentano delle specificità rispetto a quelli che conosciamo oggi, così come i linguaggi di programmazione.

Si renderà necessaria la creazione di specifiche professionalità o l’evoluzione delle figure professionali che attualmente operano nell’ambito dell’informatica, riportando nuovamente alla ribalta il tema della gestione e della diffusione della conoscenza in ambito non solo accademico, ma anche aziendale.

Lo scenario è complesso e articolato, ma il viaggio che si prospetta è davvero rivoluzionario, come quelli intrapresi nel passato dai navigatori che hanno permesso la conoscenza e l’esplorazione di nuovi continenti.

Credit foto di copertina: Pete Linforth - Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Il valore del lavoro: dignità, crescita e competitività aziendale

È italiano, purtroppo, il triste primato europeo dell’incapacità da parte delle aziende di trattenere i talenti.

Oltre ai salari, tra le cause di insofferenza figurano la scarsa formazione e le poche possibilità di crescere all’interno delle organizzazioni con percorsi mirati e opportunità professionali.

La gestione della conoscenza e della formazione, così come il dialogo costante con i collaboratori, in un mercato in continua e veloce evoluzione, rappresentano sempre di più fattori chiave per la competitività e la sopravvivenza aziendale.

Lo studio European Workforce 2025

di Great place to work

In base all’indagine svolta dalla società di ricerca Great place to work, specializzata nell’analisi e nello studio degli ambienti di lavoro, l’Italia è il paese in cui le aziende hanno la minore capacità di trattenere i talenti.

La survey, condotta in 19 paesi europei su un campione di circa 25 mila persone, parte dalla semplice domanda «Cercherai un nuovo lavoro quest’anno?».

Credit: Sarah Pflug - Burst

In Italia, circa il 40% dei lavoratori dichiara di voler cambiare impiego contro una media europea del 31%; il picco, inoltre, è tra le fasce più giovani, tra i 18 e i 24 anni. Dalle risposte fornite, infatti, emerge come la cosiddetta “Generazione Z” (i giovani nati tra la fine degli anni ’90 e l’inizio del nuovo millennio) si senta incompresa dai manager aziendali che spesso non riescono ad adattarsi a concetti come tutela del benessere psicologico sul lavoro, equilibrio con la vita privata o necessità di far evolvere le competenze dei collaboratori in funzione dei cambiamenti degli scenari di mercato.

Il lavoro, strumento di dignità e arricchimento

Il lavoro rappresenta molto più di un semplice mezzo per guadagnarsi da vivere: è un pilastro per la costruzione dell'identità personale, per l'esercizio della libertà individuale e per la partecipazione attiva nella società. Attraverso il lavoro, le persone si garantiscono indipendenza economica, realizzazione interiore e stabilità.

Ogni ruolo, indipendentemente dal settore, assume una valenza etica e morale. Nell'attuale panorama lavorativo, segnato da incertezza economica e trasformazioni digitali, investire in un ambiente che riconosce e valorizza questa dimensione consente di trasformare ogni incarico in un'esperienza di emancipazione e dignità, motivando le persone chiamate a svolgerlo.

Il mercato evolve a velocità impressionante: la dimensione lavorativa non può più essere considerata come un'entità statica, ma deve essere vista come un percorso dinamico di crescita continua.

Le aziende che investono in formazione permettono ai dipendenti di acquisire nuove competenze, sviluppare una mentalità innovativa e flessibile e migliorare il rendimento individuale, con effetti positivi sulla competitività aziendale.

In questa prospettiva, il lavoro diventa un laboratorio di esperienze, dove ogni giornata rappresenta un'opportunità di crescita e sperimentazione.

Le conoscenze

come patrimonio immateriale strategico

Competenze ed esperienze accumulate dai dipendenti rappresentano un patrimonio inestimabile per ogni azienda: un capitale immateriale che supera di gran lunga il valore delle risorse materiali investite, costituendo linfa vitale per l'innovazione e lo sviluppo continuo.

In un'epoca in cui la conoscenza è il motore principale della competitività, valorizzare questo bagaglio diventa basilare. Le aziende che promuovono la condivisione del sapere, favorendo l'adozione di sistemi interni per la gestione della conoscenza, si dotano di un vantaggio competitivo significativo. Ogni esperienza, ogni lezione appresa e ogni competenza specializzata contribuiscono a formare una base solida per la crescita, permettendo alle imprese di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.

In conclusione…

Per affrontare con successo le sfide dell’odierno mercato del lavoro, è essenziale che le aziende riconoscano il lavoro come strumento primario per la dignità e la libertà dell'individuo. Solo investendo in formazione continua, a partire da iniziative dedicate al top management fino ai livelli operativi, e in sistemi efficaci di inserimento e valorizzazione dei talenti, sarà possibile costruire organizzazioni che siano al tempo stesso resilienti e all'avanguardia.

In questo scenario, il lavoro assume una duplice valenza: rappresenta un diritto fondamentale per ogni individuo e un asset strategico per le imprese. Un impegno concreto in queste direzioni non solo contribuirà a trattenere i talenti, ma rafforzerà anche la competitività complessiva del sistema economico italiano, ponendo le basi per un futuro di crescita e innovazione sostenibile.

Credit foto di copertina: Memin Sito - Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Prodotti iconici, innovazione e diversificazione: la chiave del successo

In un mondo sempre più dinamico e competitivo, le aziende devono sapersi distinguere con unicità di prodotto e capacità di adattamento. Creare un articolo che passi alla storia come “iconico” non è solo un modo per consolidare il proprio marchio, ma anche una strada verso innovazione, sostenibilità e diversificazione.

È il caso di Pennelli Cinghiale: azienda di successo da 80 anni che nasce dalla combinazione di tradizione e visione futura, valori che ogni impresa dovrebbe abbracciare per prosperare nel tempo.

Prodotto simbolo come fondamento del marchio

Come dice l’aggettivo stesso, “iconico” non è semplicemente un oggetto di consumo, ma un simbolo che incarna valori, tradizione e identità di un marchio. Esso è riconoscibile, distintivo e capace di evocare emozioni nel consumatore, creando un legame con l’azienda che supera la pura funzionalità del prodotto stesso.

Logo da Wikipedia

L’esempio di cui parliamo qui è quello di Pennelli Cinghiale, azienda italiana che ha trasformato un semplice utensile in un emblema di qualità e tradizione con un successo che dura tuttora. La scelta di questo nome, che reca in sé una forte suggestione, è dovuta nel 1945 al fondatore Alfredo Boldrini che lo registrò come marchio, ponendo le basi per la costruzione di un percorso capace di connotare i prodotti e l’azienda negli anni. Il cinghiale, simbolo di forza e robustezza, rappresenta infatti non solo l’articolo, ma anche l’azienda stessa, conferendole un’identità unica e riconoscibile.

Il prodotto diventa quindi il cuore pulsante del brand, un riferimento per i clienti e un motore di crescita. Affinché questo processo si mantenga nel tempo, però, è necessario un impegno costante per conservare la qualità del prodotto, per adattarlo alle esigenze di un mercato in continua evoluzione e per affiancarlo con altre proposte.

Innovazione e sostenibilità come spinta alla crescita

Se creare un prodotto simbolo è il primo passo, innovarlo costantemente è essenziale per mantenerne la rilevanza e per la competitività dell’azienda. L’innovazione deve essere intesa come un processo che coinvolge anche i processi produttivi, i modelli di business e l’esperienza del cliente.

Pennelli Cinghiale ha saputo adattarsi ai mutamenti del mercato, diversificando la propria offerta e introducendo, ad esempio, accanto ai pennelli, le vernici ecosostenibili.

Gli investimenti in ricerca e sviluppo e l’automazione dei processi hanno permesso di consolidare e migliorare la qualità dei prodotti e il loro impatto ambientale, rafforzando la fiducia dei consumatori.

Tale approccio dimostra che la sostenibilità non è solo un valore etico, ma una leva strategica per distinguersi e avere successo presso i consumatori.

Le aziende non possono più ignorare la sostenibilità, resa indispensabile dalla crescente consapevolezza ambientale e da normative sempre più severe. Questo implica scelte mirate, come l’uso di energie rinnovabili e materiali riciclati, e soluzioni per ridurre l’impatto ambientale. Sebbene necessario, il passaggio alla sostenibilità è complesso, soprattutto per le PMI, a causa di costi elevati e normative articolate. Tuttavia, investire in un modello sostenibile è fondamentale per mantenere la competitività, attrarre clienti sensibili al tema e rafforzare l’immagine aziendale, garantendo un vantaggio duraturo.

Diversificazione: esplorare con coraggio nuovi mercati e settori

Diversificare il portafoglio di prodotti e servizi è un altro elemento chiave per la resilienza e la crescita aziendale. In un contesto di rapidi cambiamenti e di incertezza, affidarsi a un unico prodotto o settore può rappresentare un rischio significativo. Diversificare vuol dire anche sperimentare nuove collaborazioni e sinergie con altre aziende. Le partnership possono portare a soluzioni innovative e a maggiore efficienza operativa, oltre che a rafforzare la rete di relazioni all’interno del settore. La diversificazione geografica consente poi di gestire gli eventuali rischi legati alle situazioni geopolitiche, oggi più che mai presenti.

Anche in questo caso Pennelli Cinghiale ha saputo trovare la strada, entrando nel settore delle vernici e aprendosi ai mercati esteri, anche fuori dall’Europa.

Investire sul marchio: un asset che può essere strategico

In conclusione, un brand forte non consente solo di vendere prodotti, ma trasmette un’identità, una storia e un valore che vanno oltre il semplice acquisto.

Pennelli Cinghiale, che ha recentemente registrato lo spot pubblicitario degli anni ’80 come marchio multimediale (ossia, in base a una recente normativa europea, composto da una sequenza di immagini e suoni), è un chiaro esempio di questa situazione. Grazie alla scelta di sostenere e promuovere il marchio e di investire nello stesso tempo su prodotti e mercati, l’azienda rappresenta oggi un riferimento nel proprio settore.

Il marchio è quindi un vero e proprio asset strategico, capace di generare valore economico e di differenziare l’azienda dalla concorrenza. Per le PMI, l’investimento sul marchio rappresenta un impegno, spesso una sfida, ma anche un’opportunità per rafforzare la posizione sul mercato e attrarre nuovi clienti.

  Andrea Calisti

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Academy aziendale: contro la dispersione di conoscenza - Parte seconda

Proseguendo con l’articolo, affrontiamo ora nello specifico l’argomento academy, fino a parlare di un effetto collaterale importante delle azioni di formazione, per giungere infine alle conclusioni.

Accademie e Centri di Formazione

Rispetto a questi problemi le aziende hanno escogitato, codificato e condiviso, nel corso di anni di attività, molteplici procedure, metodi e buone pratiche. Le iniziative di creazione di accademie[1] aziendali sono nate per trasformare gli aspetti problematici che abbiamo esposto in opportunità per l’accrescimento del valore proposto sul mercato di riferimento, e per generare un adeguato profitto.

Vogliamo, nel prosieguo di queste note, esporre alcune considerazioni sull’istituzione delle Accademie aziendali, prendendo spunto da alcuni esempi illustri.

La Gelato University di Carpigiani Gelato University è nata nel 2003 e si è affermata come la più importante scuola di gelateria del mondo. Fino a quel momento la Carpigiani era nota come fabbrica di macchine per la realizzazione di gelati, che commercializzava con successo in tutto il mondo. Una macchina può essere copiata e riprodotta, i brevetti possono essere rispettati, ma le idee circolano e il rischio di perdere importanti quote di mercato era concreto. L’idea che ha portato alla realizzazione della Gelato University era semplice: attirare persone da tutto il mondo a imparare come si realizza questo prodotto nel paese che l’ha inventato. Anziché cedere conoscenze di rilievo, con i modi che abbiamo descritto, diventare un punto di riferimento costante per chi, dall’artigiano al dipartimento dell’industria dolciaria, voglia eccellere e mantenersi al livello dello stato dell’arte.

La Gelato University è un esempio eccellente, ma solo per rimanere nel territorio emiliano sussistono altri esempi di valore quali Cremonini, Tetrapak, Coop, IMA. Le aziende della Motorvalley, inoltre, hanno avviato collaborazioni con le principali università e scuole di business del territorio. La lista degli esempi virtuosi potrebbe continuare.

Accademia come programma aziendale

La creazione di un’accademia non si limita a impostare l’infrastruttura, i sistemi di regole, i ruoli e i contenuti sufficienti ad avviare un’azione di formazione e che possono essere oggetto di un progetto specifico. L’obiettivo, infatti, è di portare la soluzione a essere efficace e di mantenere tale efficacia nel tempo, e richiede un approccio per programmi[2] e un’azione di cambiamento organizzativo e culturale che abbraccia l’intera organizzazione che la istituisce.

La caratteristica di un programma è la creazione di un beneficio, che ha una relazione diretta con gli obiettivi strategici dell’organizzazione[3]. Il programma è composto da componenti gestiti in modo coordinato per creare e mantenere nel tempo i benefici, i quali, dopo essere stati creati, vengono trasferiti a qualche entità che ne fruisce e vengono mantenuti con opportune azioni di sostegno.

Nel caso della creazione di un’accademia aziendale, il beneficio da generare può essere, ad esempio, ridurre del 90% la dispersione di informazione o dell’80% le perdite economiche che da essa derivano; inoltre, come scrivevamo poco sopra, la creazione di infrastrutture e contenuti non è sufficiente per garantire un successo di lungo periodo: i contenuti debbono essere adattati alle esigenze degli stakeholder e aggiornati allo stato dell’arte; ruoli e procedure, così come materiali didattici e strumenti di supporto alla didattica debbono essere aggiornati a loro volta allo stato della tecnologia. È quindi necessario ricorrere a un programma che attinge in modo sistematico a tutte le fonti di informazione di cui l’organizzazione dispone e che ne coordina la sintesi.

L’effetto “Oracolo di Delfi”

Prima di concludere è doveroso citare un effetto collaterale importante delle azioni di formazione.

Nell’antichità, era costume rivolgersi a un oracolo prima di avviare un’impresa. Nel mondo greco ci si recava a Delfi, nella Focide, alle pendici del Monte Parnaso e, dopo essersi sottoposti a un rito di purificazione, si esponeva il proprio quesito all’oracolo, che rispondeva attraverso le parole sibilline della sacerdotessa come ad esempio fece Temistocle, l’ammiraglio ateniese che annientò la flotta persiana nello stretto di Salamina[4].

Quando ricevevano una richiesta, i responsabili del tempio la annotavano e in questo modo, e anche se la consultazione aveva qualche carattere di riservatezza, ricevevano notizie su tutti gli aspetti che ora definiremmo militari, sociali, politici ed economici dell’area del mondo greco, ma anche di alcune delle regioni circostanti, da cui traevano conclusioni che facevano esporre dalla Pizia – la sacerdotessa che secondo la credenza locale aveva il dono della veggenza – con un responso espresso in versi sibillini[5].

Il punto da osservare è che i sacerdoti di Delfi a ogni richiesta di responso acquisivano dati e informazioni che permettevano loro di tenere aggiornata una mappa degli equilibri geopolitici dell’intera area del mediterraneo, rendendo il santuario una specie di banca dati ante litteram.

Chiunque svolga attività di formazione ha sperimentato in senso positivo l’effetto dell’Oracolo di Delfi: il docente attraverso le domande degli studenti apprende, vede la sua stessa materia dal punto di vista dell’allievo e ciò gli permette di generare nuova conoscenza o, se si preferisce, una conoscenza più consapevole. Se questo percorso di raffronto e crescita non si limita all’esperienza del singolo docente ma viene condiviso in modo strutturato, entra a far parte della cultura e crea un circolo virtuoso in cui la formazione – in aggiunta ad altri strumenti predisposti allo scopo – permette di recepire umori e necessità di mercato che possono essere trasferiti sia alle funzioni tecniche e di marketing, per il miglioramento di prodotti e servizi, sia all’alta dirigenza per verificare l’efficacia della strategia.

Conclusioni

La conoscenza che le organizzazioni producono con lo svolgimento delle loro attività costituisce una parte importante del loro valore. La perdita di conoscenze è un problema[6] noto a cui le aziende e gli studiosi hanno dato differenti soluzioni.

L’istituzione di accademie e centri di formazione interni sono uno strumento di uso crescente, sia per garantire conoscenze omogenee e l’istituzione di una comune cultura, ma anche come veicolo di raccolta di spunti e richieste di miglioramento di prodotti e servizi, di conoscenza delle richieste del mercato e di innovazione di prodotto.

Un’accademia aziendale si istituisce mediante un percorso di medio periodo, con un approccio di programma allineato alla visione strategica dell’organizzazione.

[1] Academia era il giardino in cui Platone riuniva i discepoli della sua scuola filosofica e dove scrisse i suoi Dialoghi.

[2] Sulla gestione dei programmi si veda anche “Program Management” di Michel Thiry (Thiry, 2015) in particolare per la relazione fra programmi e progetti e per la nascita dell’approccio per programmi dall’ambiguità delle circostanze in cui le organizzazioni intraprendono iniziative complesse.

[3] Sulla gestione dei benefici si veda anche “Benefits Realization Management” di Carlos Serra (Serra, 2019).

[4] Si veda Erodoto Libro VII delle Storie (Erodoto).

[5] Il responso era volutamente ambiguo e spettava al destinatario la sua corretta interpretazione: si veda ad esempio la sorte di Creso che fraintese il significato della risposta del dio e perse il suo regno (Erodoto, Libro I Ibidem).

[6] Si veda a questo proposito il resoconto sulla conoscenza e la produttività a cura di Panopto (Panopto, 2023) citato in bibliografia.

Bibliografia

Costa, L. (2024, September). Cultural Apects of Lessons Learned. Project Management World Journal.

Dimitrov, K. (2013). Edgar Schein’s Model of Organizational Culture Levels as a Hologram. Economic Studies (Ikonomicheski Izsledvania).

Erodoto. (1996). Le Storie. Torino: Utet.

Grant, R. M. (2021). Contemporary Strategy Analysis. John Wiley & Sons Inc.

Nonaka, I. (2007, July-August). The Knowledge Creating Company. Harvard Business Review.

Panopto. (2023). Workplace Knowledge and Productivity Report.

Schein, E., & Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership (V ed.). Hoboken: John Wiley & Sons Inc.

Serra, C. E. (2019). Benefits Realization Management. Boca Raton: CRC Press.

Thiry, M. (2015). Program Management. Farnham (UK): Gower.

  Luca Costa

Business Transformation Expert

Foto: Cipro - Sito Archeologico di Kourion (Credit: L. Costa)

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