Sostenibilità & Business Transformation

Negli ultimi anni la sostenibilità è passata dall’essere un tema di nicchia o un semplice obbligo normativo a un elemento chiave, capace di trasformare interamente il modo in cui le imprese operano, competono e si relazionano con il territorio.

Un motore di innovazione organizzativa, di sviluppo delle persone e di impiego della tecnologia che ridefinisce prodotti, servizi e modelli di business. La base di una vera business transformation che rende le aziende non solo più virtuose, ma anche più dinamiche, resilienti e capaci di cogliere nuove opportunità di mercato.

La sostenibilità per le imprese di oggi

Attualmente la sostenibilità ha smesso di essere un argomento esclusivamente etico o reputazionale per diventare un fattore determinante nelle più importanti scelte aziendali.

Tre elementi possono spiegare questa trasformazione: la pressione normativa e degli stakeholder, la domanda di mercato orientata a prodotti e servizi responsabili e la consapevolezza che la gestione dei rischi ambientali e sociali incide direttamente sulla continuità e sulla redditività dell’impresa.

In Italia, iniziative come il Premio Bilancio di Sostenibilità (promosso dal Corriere della Sera e Next-Nuova Economia per Tutti e che ha visto la partecipazione di 251 aziende) e la crescente partecipazione delle imprese alla rendicontazione ESG testimoniano un cambiamento culturale che vede un numero sempre maggiore di organizzazioni misurarsi, raccontarsi e migliorare non solo per adeguarsi alle norme, ma per trarne un valore basilare per l’evoluzione.

La sostenibilità crea valore. Quando viene integrata nella strategia, genera benefici concreti: riduzione dei rischi operativi, accesso a capitali orientati all’ESG, fidelizzazione dei clienti, attrazione di talenti e miglioramento della produttività. Ma per ottenere questi risultati è necessario che la sostenibilità non resti un capitolo isolato del bilancio o un documento di comunicazione: deve rappresentare un progetto in grado di orientare la cultura aziendale, i processi decisionali e le scelte tecnologiche.

Sostenibilità & People

La sostenibilità cambia il modo in cui le persone vivono il lavoro e il rapporto con l’azienda. Questo impatto si manifesta su diversi livelli:

• Benessere e coinvolgimento: politiche che migliorano le condizioni di lavoro promuovendo inclusione e valorizzando la diversità portano a un maggiore coinvolgimento delle persone che si traduce in produttività più elevata, minore turnover e maggiore capacità innovativa. Investire in welfare, flessibilità e percorsi di carriera sostenibili genera benefici concreti sulle performance aziendali.

• Formazione e competenze: la transizione verso modelli sostenibili richiede nuove competenze. Investire in formazione continua non è un costo accessorio ma un piano per costruire capacità interne che rendano l’azienda autonoma nell’innovazione.

• Partecipazione e governance interna: coinvolgere i lavoratori nei processi decisionali, nelle pratiche di miglioramento continuo e nella definizione degli obiettivi rafforza la cultura aziendale. La governance partecipativa migliora la qualità delle decisioni e favorisce l’adozione di pratiche sostenibili su larga scala.

• Attrazione dei talenti: le nuove generazioni cercano aziende con scopi chiari e impatti positivi. Un forte posizionamento sostenibile diventa un vantaggio competitivo nel mercato del lavoro, riducendo i costi di recruiting e accelerando la costruzione di team ad alto potenziale.

In sintesi, la sostenibilità trasforma il capitale umano da risorsa da gestire a risorsa da valorizzare: persone più coinvolte e competenti sono il primo fattore di successo di qualsiasi trasformazione aziendale.

Organizzazione e governance:

integrare la sostenibilità

Perché la sostenibilità produca effetti reali e duraturi, deve essere integrata nella struttura organizzativa e nei processi decisionali. Questo richiede cambiamenti concreti:

• Obiettivi e KPI: definire obiettivi ESG misurabili e collegarli ai KPI finanziari e operativi consente di trasformare la rendicontazione in uno strumento di gestione. Non basta misurare: occorre che i risultati ESG influenzino le scelte di investimento, la valutazione delle performance e la remunerazione dei manager.

• Processi decisionali orientati al rischio e all’opportunità: la sostenibilità impone di valutare rischi non tradizionali – come shock climatici, interruzioni di supply chain, rischi sociali – e di integrare queste valutazioni nelle decisioni più importanti. Le aziende resilienti sono quelle che pianificano gli scenari e adottano misure preventive.

• Strutture organizzative dedicate: molte imprese creano funzioni ESG o nomine specifiche (Chief Sustainability Officer) per coordinare iniziative trasversali. Questi ruoli, oltre a possedere competenze di Project Management, devono lavorare in sinergia con le linee operative per evitare che la sostenibilità resti un’attività non integrata nel DNA aziendale.

• Rendicontazione come strumento di miglioramento: il bilancio di sostenibilità non è solo un documento di comunicazione, ma il prodotto di un’analisi che mette in luce punti di forza e aspetti da migliorare. Un processo di rendicontazione correttamente realizzato genera informazioni utili per riprogettare processi, ridurre sprechi e migliorare l’efficienza.

• Coinvolgimento degli stakeholder: la governance sostenibile richiede dialogo con clienti, fornitori, comunità locali e investitori. Questo dialogo non è solo reputazionale: consente di identificare rischi emergenti e opportunità di collaborazione.

L’effetto complessivo è che l’organizzazione diventa più agile, capace di anticipare cambiamenti e di riallocare risorse verso attività a maggior valore sostenibile.

Sostenibilità & Tecnologie

La trasformazione sostenibile è fortemente abilitata dalle tecnologie che permettono di misurare, ottimizzare e riprogettare processi e prodotti.

• Digitalizzazione e dati: la raccolta e l’analisi dei dati sono fondamentali per misurare impatti ambientali e sociali. Sistemi di monitoraggio energetico, piattaforme di raccolta dati di filiera e dashboard ESG consentono decisioni basate su evidenze.

• IoT e tracciabilità: sensori e dispositivi connessi permettono di monitorare consumi, condizioni operative e stato dei prodotti lungo la supply chain. La tracciabilità riduce perdite, migliora la gestione delle scorte e facilita pratiche di riciclo e recupero.

• Intelligenza artificiale e ottimizzazione: algoritmi di machine learning aiutano a prevedere consumi, ottimizzare logistica e manutenzione e identificare pattern di inefficienza. L’AI può anche supportare la progettazione di prodotti più duraturi e facilmente riparabili.

• Blockchain per la trasparenza: per alcune filiere, la blockchain offre garanzie di tracciabilità e autenticità, utili per certificare pratiche sostenibili e per costruire fiducia con i consumatori.

• Tecnologie di produzione avanzata: stampa 3D, produzione additiva e processi a basso impatto consentono di ridurre scarti e di personalizzare prodotti con minori risorse. Queste tecnologie sono particolarmente rilevanti per le PMI manifatturiere che vogliono sperimentare modelli di produzione più flessibili.

• Soluzioni per l’efficienza energetica: sistemi di gestione dell’energia, pompe di calore, impianti fotovoltaici e soluzioni di accumulo contribuiscono a ridurre costi ed emissioni, migliorando la sostenibilità economica dell’impresa.

La trasformazione tecnologica, se guidata da un programma chiaro, converte la sostenibilità in vantaggio operativo: riduce costi, aumenta qualità e apre la strada a nuovi servizi.

un percorso per le imprese

che vogliono trasformarsi

L’adozione di un modello di sostenibilità non si configura come un intervento puntuale, ma come un vero e proprio progetto di revisione e trasformazione dell’organizzazione e dei processi che la governano. Si tratta di un percorso complesso e articolato, che coinvolge strutture, competenze, modalità operative e sistemi decisionali. Proprio per questa complessità, affrontarlo senza un metodo strutturato espone l’organizzazione a elevati rischi di frammentazione, inefficienza e insuccesso.

Per ridurre tali rischi è quindi fondamentale adottare un approccio metodologico codificato, basato su fasi successive chiaramente definite, obiettivi espliciti, azioni coerenti e strumenti di misurazione dei risultati. In questa prospettiva si colloca, ad esempio, il framework BTCF - Business Transformation Capability Framework®, sviluppato da BluPeak Consulting, che consente di guidare l’organizzazione lungo un percorso di trasformazione progressivo e governato.

Il modello si articola in una sequenza di passaggi logici e operativi:

• Explore – Esplorazione: analisi dello scenario di riferimento e del contesto di trasformazione, con l’obiettivo di comprendere il punto di partenza dell’organizzazione, le pressioni esterne e interne e i percorsi di cambiamento più rilevanti da intraprendere.

• Map – Mappatura: identificazione delle aree di intervento prioritarie e delle discipline coinvolte nei diversi ambiti di trasformazione, assicurando una visione integrata che superi i silos organizzativi.

• Design – Progetto: progettazione di un insieme strutturato di azioni concrete, finalizzate ad attuare i percorsi individuati e a raggiungere gli obiettivi prefissati, con una chiara definizione di responsabilità, deliverable e risultati attesi.

• Transform – Trasformazione: realizzazione operativa delle attività pianificate, supportata da consulenti qualificati e da competenze specialistiche, per garantire coerenza, qualità esecutiva e rispetto delle tempistiche.

• Attest – Misura: valutazione dell’efficacia delle iniziative realizzate attraverso metriche predefinite, misurazione dei benefici conseguiti e applicazione di meccanismi di consolidamento, così da rendere duraturi nel tempo i risultati ottenuti.

L’intero framework, grazie agli strumenti di supporto dei quali è dotato, si distingue per la rigorosa definizione delle attività, dei deliverable associati a ciascuna azione, degli obiettivi intermedi e finali e dei risultati misurabili da conseguire. Questo consente di mantenere il controllo del percorso di trasformazione e di garantire trasparenza e allineamento tra le diverse funzioni coinvolte.

Attraverso metafore come l’“attraversamento del guado” e l’immagine delle costellazioni della trasformazione, il modello evidenzia come strategia, esecuzione operativa e benefici attesi debbano essere collegati in modo coerente e continuo. In questo modo, l’organizzazione non si limita a gestire singoli progetti, ma sviluppa nel tempo una vera capacità di trasformazione sostenibile, rafforzando l’allineamento tra visione strategica e risultati concreti e duraturi.

Conclusioni

La sostenibilità non è un capitolo a sé nel bilancio aziendale: è un paradigma che ridefinisce persone, organizzazione e tecnologie. Quando viene adottata in modo integrato, diventa la base di una trasformazione che rende le imprese più resilienti, competitive e capaci di creare valore nel lungo periodo. Modelli innovativi per applicare questa trasformazione, come il BTCF®, mostrano come sia possibile ripensare le attività e generare nuove fonti di ricavo. Per le imprese italiane la sfida è trasformare la rendicontazione in azione concreta: misurare, sperimentare, digitalizzare e coinvolgere le persone.

La strada non è priva di ostacoli, ma i benefici – economici, reputazionali e sociali – sono reali e misurabili. La sostenibilità è oggi il mezzo che può trasformare il modo di fare impresa: chi la coglie non solo migliora la propria reputazione, ma costruisce un vantaggio competitivo e di lunga durata.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

Foto di copertina: Gemini

BLUPEAK - Business is culture

Open Innovation: trasformare il business e accrescere la competitività in scenari mutevoli

In un mondo in cui la tecnologia, i mercati e le regole del gioco cambiano velocemente, le imprese che intendono restare competitive devono sviluppare programmi di Ricerca & Sviluppo sia “in house” che aprendosi all’esterno. L’Open Innovation, incoraggiando la collaborazione sui flussi di idee, tecnologie e competenze, è determinante per ridurre tempi e costi d’innovazione, scalare nuove soluzioni e costruire ecosistemi capaci di generare valore condiviso.

Open Innovation: cos’è

Per Open Innovation si intende un insieme di pratiche che permettono a un’impresa di combinare risorse interne ed esterne per creare, sviluppare e portare sul mercato nuove idee. Le modalità operative possono esplicarsi secondo diverse modalità: acquisizione di idee/tecnologie esterne, valorizzazione di asset tramite licenze o spin-off, co-sviluppo e partnership “end-to-end”.

A questo approccio corrispondono una serie di strumenti operativi, quali acceleratori, corporate venture capital (CVC), hackathon, challenge, partnership università-impresa, piattaforme di matching e procurement di startup (venture client).

Foto di Satheesh Sankaran - Pixabay

Ricadute dell’Open Innovation

e situazione del sistema industriale italiano

L’Open Innovation ha diversi effetti positivi:

• accelera il time-to-market grazie all’integrazione di idee già validate esternamente;

• riduce il rischio e i costi di R&D condividendo investimenti e sfruttando competenze esterne;

• amplia il portafoglio di competenze (es.: A.I., materiali avanzati, digital manufacturing, energie rinnovabili, ecc.) più velocemente di quanto sia possibile internamente;

• favorisce la creazione di ecosistemi che moltiplicano le opportunità di business e le sinergie tra attori.

Questi vantaggi non sono tuttavia automatici, ma emergono quando l’Open Innovation è governata in modo strategico, con strutture interne dedicate, processi di selezione e integrazione e metriche chiare.

Negli ultimi anni il mercato italiano dell’Open Innovation ha mostrato segnali di crescita strutturale, non senza però alcune fragilità:

• un’analisi del mercato segnala che il valore complessivo dei servizi di Open Innovation in Italia ha raggiunto livelli significativi con stime attorno a 742 milioni di euro (2023);

• l’ecosistema degli incubatori e acceleratori è ampio e in evoluzione: in base a una recente analisi (2024-2025) si contano centinaia di incubatori/acceleratori in Italia (con variazioni e consolidamento), mentre il numero di startup innovative registrate è sceso leggermente nel 2024 (circa 15,9 mila), indicando che il mercato è in una fase “selezione”;

• il quadro europeo colloca l’Italia nella categoria di “Moderate Innovator”: performance in crescita (nel 2024 + 15 punti rispetto al 2017) ma ancora sotto la media dell’UE. I punti di forza includono pubblicazioni congiunte pubblico-private, produttività delle risorse, adozione dell’innovazione di prodotto e di processo anche da parte delle PMI.

Questo quadro mostra due aspetti: da un lato, esiste un mercato e una domanda di servizi di Open Innovation vivace e in evoluzione, dall’altro l’ecosistema italiano sta attraversando una fase di selezione e maturazione che richiede scelte calcolate da parte delle imprese.

Le grandi aziende, d’altra parte, adottano approcci diversificati rispetto al tema dell’Open Innovation e della sua attuazione: dall’accelerazione sistematica, agli hub territoriali per specifiche tematiche (es. la transizione energetica), fino all’adozione operativo-industriale e alla sperimentazione in fabbrica. Queste metodologie complementari possono essere replicate anche nelle PMI con il giusto mix di strumenti.

Le sfide specifiche per l’Italia e per le PMI

L’esperienza italiana evidenzia alcune difficoltà ricorrenti:

• Dimensione media delle imprese: molte PMI hanno risorse limitate per presidiare progetti di O.I. Sono necessari modelli “leggeri” che non richiedano grandi strutture interne.

• Capacità di assorbimento: è necessario investire in competenze interne (technology scouting, open innovation manager, unità R&I, Academy aziendali per garantire e sviluppare la conoscenza) al fine di non perdere il valore apportato dalle collaborazioni esterne.

• Mercato di capitale di rischio e CVC: il Corporate Venture Capital in Italia è in crescita, ma ancora limitato rispetto ad altri paesi. Tale aspetto influenza la capacità delle grandi imprese di investire in modo strutturato nelle startup.

• Governance della proprietà intellettuale e modelli contrattuali: occorre sviluppare pratiche standard e modelli contrattuali che possano facilitare l’ingresso e l’uscita dai progetti, nonché la condivisione dei benefici senza eccessiva complessità legale, favorendo la trasparenza e riducendo i rischi di compromessi.

Per trasformare il business sfruttando l’Open Innovation, le aziende possono seguire diverse linee operative:

• segmentare gli obiettivi di O.I.: definire chiaramente in quali ambiti (es. sostenibilità, digitale, produzione, post-vendita, ecc.) ricercare innovazione esterna;

• adottare modelli di ingresso proporzionati: soluzioni specifiche alle dimensioni e alla capacità/propensione all’investimento;

• contribuire agli ecosistemi locali: costruire collaborazioni con poli universitari, centri di ricerca e incubatori per facilitare scouting e sperimentazione;

• investire in capacità di assorbimento dell’innovazione: formazione, team misti R&D-business, ruoli dedicati allo scouting e all’integrazione;

• misurare l’innovazione: creare e monitorare KPI che misurino velocità di integrazione, valore commerciale generato, percentuale di innovazione proveniente da partner esterni e tasso di successo delle “proof of concept” (dimostratori di idee);

• standardizzare contratti e protezione IP: adottare modelli e pratiche contrattuali snelle che accelerino la collaborazione senza aumentare i rischi legali;

• prestare attenzione alle politiche incentivanti: utilizzare, anche con supporti esterni, gli strumenti che vengono messi a disposizione a livello nazionale e regionale per sostenere l’innovazione di prodotto e processo.

Foto di andreas_baetz - Pixabay

Conclusione

L’Open Innovation è un potente moltiplicatore di valore per le imprese. Permette di accelerare i cambiamenti, ridurre rischi, accedere a competenze avanzate e costruire ecosistemi resilienti agli scenari di mercato. Tuttavia, non si tratta di una bacchetta magica, ma richiede strategia, investimenti in capacità interne, governance chiara e strumenti contrattuali adeguati. Casi reali mostrano che l’Italia ha le basi per scalare questa pratica migliorando ulteriormente i propri indicatori a livello europeo, ma occorre un impegno comune per rendere l’Open Innovation una pratica diffusa, sostenibile e misurabile, in grado di creare valore in modo capillare dalle grandi aziende alle Piccole e Medie Imprese.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture

Quando la Business Transformation diventa disruptive

In un contesto economico e tecnologico in continua accelerazione, molte aziende si trovano a intraprendere percorsi di Business Transformation: ridefiniscono processi, digitalizzano attività, innovano modelli di servizio o produzione.

Non tutte le trasformazioni, tuttavia, sono della stessa portata. Alcune si limitano a migliorare ciò che esiste, altre invece cambiano radicalmente il modo in cui l’impresa opera, compete, crea valore e si relaziona con il mercato, portando una vera e propria “disruption”.

Le trasformazioni che rompono gli schemi

Come sottolinea l’analista americano Daryl Plummer di Gartner, il termine “disruption” è spesso frainteso o utilizzato impropriamente per descrivere qualsiasi innovazione. La vera disruption (traducibile con “rottura”, “svolta”) è qualcosa di più radicale, capace di alterare profondamente l’equilibrio di un’organizzazione, superando modelli consolidati e sostituendoli con nuove logiche di creazione del valore.

La disruption non è un semplice passo avanti ma un vero e proprio salto, che avviene quando l’azienda modifica integralmente processi, tecnologie e cultura, superando e rendendo obsoleti approcci e pratiche precedenti.

La disruption può iniziare come semplice trasformazione digitale o revisione strategica, ma finisce con lo stravolgere l’intero modello di business.

Ad esempio, una piccola impresa manifatturiera che adotta l’IoT per ottimizzare la produzione potrebbe, successivamente, evolvere vendendo servizi basati sui dati raccolti dalle macchine, trasformandosi in un fornitore di soluzioni intelligenti: non sta solo innovando, sta ridefinendo il proprio ruolo nella catena del valore. È questo il cuore della disruption.

Come riconoscere

una trasformazione disruptive?

Ci sono segnali frequenti che indicano quando una trasformazione sta modificando la natura dell’azienda:

• tecnologie abilitanti non solo migliorative, ma che capaci di aprire nuove possibilità (come intelligenza artificiale, automazione avanzata, blockchain);

• cambiamento delle competenze: alcuni ruoli si trasformano, altri spariscono, altri emergono;

• evoluzione dei modelli di business: ad esempio passando da un modello “product-based” a uno “as-a-service”;

• resistenze culturali interne, spesso sintomo di un cambiamento che va più a fondo del previsto;

• ridefinizione dei confini organizzativi: supply chain più corta, canali digitali, fornitori integrati.

Il punto di non ritorno

Ciò che caratterizza una trasformazione disruptive è l’irreversibilità: una volta avviato il processo, non si può più tornare indietro e le vecchie metriche, i processi tradizionali, i modelli di leadership non sono più utilizzabili.

In questa fase l’organizzazione deve compiere scelte precise:

• riformulare la propria proposta di valore;

• abbandonare logiche verticali e gerarchiche in favore di modelli più agili e adattivi;

• favorire una cultura che esplora, apprende, sperimenta.

Per questi passaggi è necessaria una leadership che non si limita a gestire il cambiamento ma che sappia guidarlo con visione e coraggio.

Disruption guidata o subita?

Alcune aziende, spiazzate da nuovi concorrenti o da cambiamenti tecnologici imprevisti, subiscono la disruption, altre, invece, riescono a guidarla dall’interno, anticipano le tendenze, sperimentano, si mettono in discussione prima che lo faccia il mercato.

È il caso della Apple, che è stata capace di proporre continuamente prodotti innovativi: non solo pc o cellulari, ma smartphone, tablet, lettori musicali, smartwatch e accessori. Anche realtà meno note hanno saputo reinventarsi, cogliendo le opportunità offerte da intelligenza artificiale, servitizzazione (modello di business che combina la fornitura di prodotti e servizi), piattaforme digitali.

Disruption come opportunità

Quando una business transformation diventa disruptive, l’azienda può resistere – e rischiare l’obsolescenza – o evolvere, aprendo nuove prospettive. Ma servono audacia, visione, elasticità mentale e capacità di interiorizzare nuove logiche di lavoro.

In un mondo in cui il cambiamento è la regola, le organizzazioni che assecondano la disruption non solo sopravvivono, ma diventano leader della nuova economia. Non si limitano ad adattarsi: definiscono le nuove regole del gioco.

Foto di copertina: Clker-Free-Vector-Images - Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture

La "middle technology trap", ovvero la trappola dell’innovazione in stallo

Secondo una recente analisi della Corte dei Conti, l’Italia si trova in una delicata fase economica in cui è essenziale ripensare il modello di sviluppo per evitare la cosiddetta “middle technology trap” e competere sia sui costi sia sull’innovazione. Come uscire da questa situazione?

Cos’è la “middle technology trap”

La "middle technology trap" (trappola della tecnologia intermedia) è un concetto che descrive la situazione in cui un Paese o un'azienda sono bloccati in una posizione tecnologica intermedia per cui non riesce più a competere con i concorrenti a basso costo, ma neppure a raggiungere i livelli di innovazione, produttività o sofisticazione tecnologica più avanzati.

Gli aspetti che caratterizzano la “middle technology trap” sono:

• competitività limitata: dovuta agli alti costi di produzione, non sostenuti dall’innovazione tecnologica;

• difficoltà a salire nella “catena del valore”, cioè a passare da settori a bassa intensità tecnologica verso quelli ad alto valore aggiunto;

• dipendenza da tecnologie di importazione per cui invece di sviluppare innovazione internamente, si fa affidamento su tecnologie sviluppate all'estero, limitando la crescita della capacità industriale nazionale;

• investimenti insufficienti in capitale umano e in ricerca e sviluppo.

Un’economia bloccata nella “middle technology trap” è in una posizione intermedia in termini di sviluppo tecnologico e produttivo:

• non è competitiva in termini di costi (come i Paesi emergenti che hanno bassi costi di manodopera);

• non è in grado di competere in termini di innovazione avanzata con i Paesi ad alta tecnologia, ad esempio USA, Germania, Corea del Sud).

Questa situazione ha diversi effetti negativi: bassi margini di profitto, stagnazione, dipendenza tecnologica, difficoltà ad attrarre investimenti.

Alcuni esempi

Esistono diversi esempi di Paesi che si trovano in una situazione di “middle technology trap”.

La Thailandia, pur avendo sviluppato una forte crescita economica in settori come l’automotive o la componentistica elettronica, dipende da tecnologie importate e imprese straniere (come Toyota o Samsung) per l’innovazione. Inoltre, resta legata a ruoli di subfornitura con bassa capacità di R&S interna.

La Malesia, pur avendo attratto investimenti stranieri in elettronica e semiconduttori, non ha costruito un ecosistema industriale in grado di perseguire l’innovazione in modo autonomo, con il rischio di non riuscire a evolvere verso un livello più elevato di ricerca e progettazione.

Il Messico è caratterizzato da insediamenti produttivi di grandi aziende straniere, ma il know how e la capacità di innovazione rimangono all’estero e non incoraggiano la capacità locale di innovazione e sviluppo tecnologico.

La situazione italiana

Secondo l’analisi della Corte dei Conti, la situazione dell’industria italiana, pur presentando criticità che disegnano un quadro a luci e ombre, ha ancora possibilità di evitare la “middle technology trap”.

La via per scongiurarla è investire in modo massiccio, strutturato e duraturo in ricerca, sviluppo e innovazione, anche utilizzando le risorse del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), che ha dedicato a ricerca, sviluppo e innovazione circa il 10% delle risorse totali, pari a 19 miliardi di euro.

Le aree da presidiare maggiormente sono:

• potenziare il capitale umano, ad esempio attraverso investimenti in borse di dottorato e sostegno ai giovani ricercatori, anche in collaborazione con il mondo delle imprese;

• favorire la collaborazione tra mondo accademico e imprese, con l’obiettivo di creare o potenziare gli ecosistemi dell’innovazione diffusi sul territorio;

• sviluppare settori prioritari emergenti, come l’intelligenza artificiale, la filiera dell’idrogeno e l’economia spaziale;

• stimolare l’innovazione nelle imprese in termini di spesa e di orientamento alle tecnologie a maggiore intensità tecnologica (deep tech).

Foto di Pavel Danilyuk - PEXELS

i possibili rimedi

È fondamentale prevedere investimenti massicci e mirati sia nella ricerca di base sia nello sviluppo di tecnologie applicate, con particolare attenzione ai settori ad alta intensità di conoscenza e a forte potenziale di crescita. Tali investimenti devono essere orientati a rafforzare l’autonomia tecnologica del Paese, riducendo la dipendenza da forniture estere in ambiti critici come l’intelligenza artificiale, i semiconduttori, le biotecnologie e l’energia.

Foto di RDNE Stock project - PEXELS

Parimenti è opportuno incentivare la proprietà intellettuale attraverso la promozione della registrazione di brevetti, marchi e know-how, incentivando le aziende che innovano.

L’esperienza di Paesi come Corea del Sud dimostra che è possibile uscire dalla trappola attraverso pianificazioni integrate, dove il settore pubblico e quello privato collaborano in modo sistemico e coordinato. In questi casi, i governi hanno svolto un ruolo attivo non solo nel finanziare la ricerca, ma anche nel creare ecosistemi favorevoli all’innovazione, supportando le startup, incentivando le partnership tra imprese e università e facilitando l’accesso ai mercati internazionali.

Un elemento imprescindibile per il successo è la promozione di una cultura nazionale dell’innovazione, che valorizzi la creatività, la sperimentazione e la propensione al rischio. Serve costruire ambienti dove il fallimento non sia stigmatizzato, ma considerato parte integrante del processo di apprendimento e crescita tecnologica. Solo attraverso un cambio di mentalità diffuso, sostenuto da investimenti in capitale umano, formazione avanzata e attrazione di talenti, un Paese può realmente ambire a scalare la frontiera tecnologica globale.

In sintesi, uscire dalla “middle technology trap” richiede molto più che singoli interventi: è necessario introdurre una strategia sistemica, sostenuta nel tempo, che combini visione politica, investimenti, collaborazione pubblico-privato e sviluppo culturale orientato all’innovazione.

Credit foto di copertina: Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture

Calcolo quantistico e business transformation

Il calcolo quantistico esce, lentamente ma con continuità, dalla dimensione dei laboratori di ricerca e promette di trasformare diversi settori industriali (farmaceutica, finanza, energia, telecomunicazioni per citarne alcuni) con un notevole effetto economico. Uno strumento di business transformation che apre scenari di grande impatto e interesse.

Prossimamente, quando parleremo con gli addetti ai lavori del settore informatico dovremmo abituarci a utilizzare nuovi termini – qubit, bit quantistico: prove di una prepotente rivoluzione nel campo della potenza dei sistemi di calcolo.

La rivoluzione del calcolo quantistico

Gerd Altmann - Pixabay

Quando si parla di “Computer Quantistici” ci si riferisce a sistemi di calcolo basati sui principi della meccanica quantistica. A differenza di quelli classici, che utilizzano il codice binario e i bit (che possono assumere valore 0 o 1), i computer quantistici impiegano i qubit (quantum bit), che possono trovarsi in una sovrapposizione degli stati 0-1 o una combinazione di entrambi contemporaneamente.

In un computer quantistico possono aversi diverse modalità di funzionamento.

Sovrapposizione: un qubit può rappresentare sia 0 che 1 nello stesso momento, aumentando la potenza di calcolo potenziale.

Entanglement (intreccio): due o più qubit possono essere correlati tra loro in modo che lo stato di uno influenzi istantaneamente quello dell'altro; il fenomeno permette calcoli paralleli su larga scala.

Interferenza quantistica: combinazione che serve a rafforzare le probabilità dei risultati corretti e a cancellare quelli errati durante i calcoli.

Questa tecnologia consente lo svolgimento di molteplici calcoli in parallelo, con una velocità di elaborazione decisamente più elevata rispetto a quella dei computer finora utilizzati. In questo modo sono possibili analisi, simulazioni e previsioni complesse e, in alcuni casi, non realizzabili fino a oggi.

Questa situazione rappresenta ciò che qualcuno chiama la “seconda rivoluzione quantistica” che consente l’applicazione pratica della “prima rivoluzione”, basata sulle teorie di Einstein.

Gerd Altmann - Pixabay

I Computer Quantistici

come strumento di business transformation

La sperimentazione dei computer quantistici nasce agli inizi degli anni 2000. Oggi, dopo un quarto di secolo, questi sistemi stanno, lentamente ma inesorabilmente, uscendo dai laboratori ed entrano nel mondo dell’industria e dei servizi.

Nel farmaceutico, i computer quantistici possono garantire supporto alla ricerca e allo sviluppo di nuovi farmaci tramite simulazioni molecolari e chimiche, progettazione di molecole biologiche avanzate, simulazioni di reazioni complesse. L’obiettivo è di velocizzare i processi di analisi e sviluppo.

In ambito finanziario, le simulazioni quantistiche portano a migliorare la modellazione dei mercati e delle loro fluttuazioni, le analisi di rischio e l’ottimizzazione dei portafogli di investimento.

Nel settore dell’energia, l’impiego dei computer quantistici può migliorare notevolmente l’efficienza nella gestione delle reti e l’integrazione delle fonti rinnovabili, ottimizzando la gestione della variabilità dei consumi e della produzione.

Nelle telecomunicazioni, importante è il contributo della crittografia quantistica alla sicurezza dei dati. Inoltre, è possibile migliorare la gestione del traffico dati evitando fenomeni di congestione delle reti e di conseguenza migliorando velocità e qualità dei servizi.

Potenziale e sfide del calcolo quantistico

Gerd Altmann - Pixabay

Il valore aggiunto creato dall’impiego del calcolo quantistico è ancora oggetto di studio. Diverse stime riportano però percentuali e sfide decisamente interessanti.

Nel settore farmaceutico e chimico, con l’impiego di questa tecnologia, si prevede una riduzione dei tempi di sviluppo che va dal 12% al 30%, con un risparmio di miliardi di dollari.

Nel campo energetico, la riduzione dei costi di produzione utilizzando le fonti rinnovabili potrebbe oscillare tra il 20 e il 30%, mentre in ambito finanziario viene ipotizzato un incremento della redditività degli investimenti tra il 10 e il 20%; stessa percentuale per la riduzione dei danni economici derivanti da violazioni dei sistemi informatici.

In definitiva ci sarà un effetto tangibile sull’andamento dell’economia a livello mondiale, grazie a innovazione e incremento dell’efficienza produttiva.

Certamente il potenziale di questa nuova tecnologia è notevole, ma altrettanto importanti sono le sfide da affrontare, non solamente dal punto di vista tecnologico.

Le organizzazioni dovranno fare proprio il modo di gestire questo tipo di apparati, evitando le perturbazioni (ad esempio le variazioni di temperatura e le vibrazioni) che possono condizionarne il funzionamento. Anche gli hardware e i software impiegati da questo tipo di tecnologia presentano delle specificità rispetto a quelli che conosciamo oggi, così come i linguaggi di programmazione.

Si renderà necessaria la creazione di specifiche professionalità o l’evoluzione delle figure professionali che attualmente operano nell’ambito dell’informatica, riportando nuovamente alla ribalta il tema della gestione e della diffusione della conoscenza in ambito non solo accademico, ma anche aziendale.

Lo scenario è complesso e articolato, ma il viaggio che si prospetta è davvero rivoluzionario, come quelli intrapresi nel passato dai navigatori che hanno permesso la conoscenza e l’esplorazione di nuovi continenti.

Credit foto di copertina: Pete Linforth - Pixabay

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - Business is culture

Prodotti iconici, innovazione e diversificazione: la chiave del successo

In un mondo sempre più dinamico e competitivo, le aziende devono sapersi distinguere con unicità di prodotto e capacità di adattamento. Creare un articolo che passi alla storia come “iconico” non è solo un modo per consolidare il proprio marchio, ma anche una strada verso innovazione, sostenibilità e diversificazione.

È il caso di Pennelli Cinghiale: azienda di successo da 80 anni che nasce dalla combinazione di tradizione e visione futura, valori che ogni impresa dovrebbe abbracciare per prosperare nel tempo.

Prodotto simbolo come fondamento del marchio

Come dice l’aggettivo stesso, “iconico” non è semplicemente un oggetto di consumo, ma un simbolo che incarna valori, tradizione e identità di un marchio. Esso è riconoscibile, distintivo e capace di evocare emozioni nel consumatore, creando un legame con l’azienda che supera la pura funzionalità del prodotto stesso.

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L’esempio di cui parliamo qui è quello di Pennelli Cinghiale, azienda italiana che ha trasformato un semplice utensile in un emblema di qualità e tradizione con un successo che dura tuttora. La scelta di questo nome, che reca in sé una forte suggestione, è dovuta nel 1945 al fondatore Alfredo Boldrini che lo registrò come marchio, ponendo le basi per la costruzione di un percorso capace di connotare i prodotti e l’azienda negli anni. Il cinghiale, simbolo di forza e robustezza, rappresenta infatti non solo l’articolo, ma anche l’azienda stessa, conferendole un’identità unica e riconoscibile.

Il prodotto diventa quindi il cuore pulsante del brand, un riferimento per i clienti e un motore di crescita. Affinché questo processo si mantenga nel tempo, però, è necessario un impegno costante per conservare la qualità del prodotto, per adattarlo alle esigenze di un mercato in continua evoluzione e per affiancarlo con altre proposte.

Innovazione e sostenibilità come spinta alla crescita

Se creare un prodotto simbolo è il primo passo, innovarlo costantemente è essenziale per mantenerne la rilevanza e per la competitività dell’azienda. L’innovazione deve essere intesa come un processo che coinvolge anche i processi produttivi, i modelli di business e l’esperienza del cliente.

Pennelli Cinghiale ha saputo adattarsi ai mutamenti del mercato, diversificando la propria offerta e introducendo, ad esempio, accanto ai pennelli, le vernici ecosostenibili.

Gli investimenti in ricerca e sviluppo e l’automazione dei processi hanno permesso di consolidare e migliorare la qualità dei prodotti e il loro impatto ambientale, rafforzando la fiducia dei consumatori.

Tale approccio dimostra che la sostenibilità non è solo un valore etico, ma una leva strategica per distinguersi e avere successo presso i consumatori.

Le aziende non possono più ignorare la sostenibilità, resa indispensabile dalla crescente consapevolezza ambientale e da normative sempre più severe. Questo implica scelte mirate, come l’uso di energie rinnovabili e materiali riciclati, e soluzioni per ridurre l’impatto ambientale. Sebbene necessario, il passaggio alla sostenibilità è complesso, soprattutto per le PMI, a causa di costi elevati e normative articolate. Tuttavia, investire in un modello sostenibile è fondamentale per mantenere la competitività, attrarre clienti sensibili al tema e rafforzare l’immagine aziendale, garantendo un vantaggio duraturo.

Diversificazione: esplorare con coraggio nuovi mercati e settori

Diversificare il portafoglio di prodotti e servizi è un altro elemento chiave per la resilienza e la crescita aziendale. In un contesto di rapidi cambiamenti e di incertezza, affidarsi a un unico prodotto o settore può rappresentare un rischio significativo. Diversificare vuol dire anche sperimentare nuove collaborazioni e sinergie con altre aziende. Le partnership possono portare a soluzioni innovative e a maggiore efficienza operativa, oltre che a rafforzare la rete di relazioni all’interno del settore. La diversificazione geografica consente poi di gestire gli eventuali rischi legati alle situazioni geopolitiche, oggi più che mai presenti.

Anche in questo caso Pennelli Cinghiale ha saputo trovare la strada, entrando nel settore delle vernici e aprendosi ai mercati esteri, anche fuori dall’Europa.

Investire sul marchio: un asset che può essere strategico

In conclusione, un brand forte non consente solo di vendere prodotti, ma trasmette un’identità, una storia e un valore che vanno oltre il semplice acquisto.

Pennelli Cinghiale, che ha recentemente registrato lo spot pubblicitario degli anni ’80 come marchio multimediale (ossia, in base a una recente normativa europea, composto da una sequenza di immagini e suoni), è un chiaro esempio di questa situazione. Grazie alla scelta di sostenere e promuovere il marchio e di investire nello stesso tempo su prodotti e mercati, l’azienda rappresenta oggi un riferimento nel proprio settore.

Il marchio è quindi un vero e proprio asset strategico, capace di generare valore economico e di differenziare l’azienda dalla concorrenza. Per le PMI, l’investimento sul marchio rappresenta un impegno, spesso una sfida, ma anche un’opportunità per rafforzare la posizione sul mercato e attrarre nuovi clienti.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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