Concorde: quale la lesson learned?

Alcune tecnologie nascono per rispondere a una necessità, altre nascono per anticipare il futuro.

Il Concorde, di cui quest’anno ricorrono i 50 anni del primo volo commerciale, appartiene senza dubbio alla seconda categoria. Fu progettato perché un’intera epoca era convinta che il progresso tecnologico dovesse spingersi sempre oltre, superare ogni limite conosciuto.

Per quasi trent’anni, il Concorde ha attraversato l’Atlantico a più del doppio della velocità del suono, diventando il simbolo più rappresentativo dell’aviazione civile del Novecento. Eppure, nonostante prestazioni straordinarie e un livello tecnologico eccezionale, la sua avventura si è conclusa senza eredi diretti.

Capirne le motivazioni significa raccontare non solo la storia di un aereo, ma anche quella di un modello di sviluppo tecnologico e del suo rapporto con il mondo reale.

Un’epoca che credeva nelle sfide

Negli anni Sessanta il futuro sembrava una questione di sfide tecnologiche.

Nell’aviazione civile l’aereo a reazione aveva già ridotto drasticamente i tempi di viaggio, il volo supersonico era una realtà consolidata in ambito militare e la corsa allo spazio alimentava l’idea che ogni limite fosse superabile.

In un tale contesto, il trasporto aereo civile supersonico appariva come un passo naturale: non una provocazione, ma un’evoluzione logica.

La Francia del Generale De Gaulle e il Regno Unito della Regina Elisabetta decisero di affrontare insieme questa sfida, firmando un accordo che prevedeva lo sviluppo congiunto di un aereo supersonico per passeggeri.

Fu una scelta ambiziosa, sia dal punto di vista politico che da quello industriale: condividere competenze, rischi e costi in un progetto senza precedenti. Il nome scelto, Concorde, non era casuale: evocava armonia, cooperazione, accordo, fiducia nella possibilità di concretizzare qualcosa che nessuno aveva mai fatto prima.

Il primo volo del prototipo avvenne il 2 marzo 1969, dall’aeroporto Blagnac di Tolosa.

Dal punto di vista tecnico fu un successo immediato: stabilità, controllo, prestazioni. Dal punto di vista simbolico, fu una rivoluzione dirompente.

Il Concorde appariva diverso da qualsiasi altro aereo civile. La fusoliera lunga e sottile, le ali a delta, il muso affilato e abbassabile (per consentire ai piloti di vedere la pista in fase di decollo e di atterraggio) comunicavano il messaggio di una macchina progettata attorno alla velocità, più che al comfort o alla capacità di carico.

Volare a “Mach 2” richiedeva soluzioni radicali. La struttura doveva resistere a temperature elevate dovute all’attrito aerodinamico. I materiali dovevano mantenere integrità e precisione dimensionale anche quando la fusoliera si dilatava di diversi centimetri in volo. Il centro di gravità doveva essere controllato spostando carburante all’interno dei serbatoi per mantenere la stabilità alle diverse velocità. Ogni aspetto del Concorde era un esercizio di ingegneria estrema.

Un entusiasmo di breve durata

All’inizio, molte compagnie aeree mostrarono interesse e il Concorde sembrava destinato a diventare il nuovo standard per i voli intercontinentali di fascia alta.

Con l’avanzare del progetto, però, cominciarono a emergere alcuni problemi:

• consumo di carburante elevatissimo, infatti i motori, derivati da applicazioni militari, utilizzavano il post-bruciatore anche in fase di decollo e accelerazione supersonica;

• capacità limitata: circa 100 passeggeri, con spazio ridotto per i bagagli. I costi di manutenzione e di esercizio risultavano fuori scala rispetto ai jet subsonici.

Contemporaneamente anche il contesto globale stava cambiando. La crisi petrolifera degli anni Settanta rese il carburante una variabile critica, l’attenzione pubblica verso il rumore e l’impatto ambientale aumentò. Il famoso sonic boom impose restrizioni severe: il Concorde poteva volare supersonico solo sopra gli oceani.

Il risultato fu che quasi tutte le compagnie cancellarono gli ordini, rimasero solo Air France e British Airways.

Foto di Reiner Schneider - Pexels

Nonostante tutte le limitazioni, il 21 gennaio 1976 iniziarono i voli commerciali.

Dal punto di vista operativo, il Concorde mantenne ciò che prometteva: affidabilità, puntualità, prestazioni costanti. Volare da Parigi o Londra a New York in poco più di tre ore era un’esperienza senza precedenti.

Ma il Concorde non era un aereo “per tutti”. Era un prodotto di nicchia, destinato a uomini d’affari, diplomatici, celebrità. Il biglietto non consentiva solo di acquistare il posto a bordo, ma di assicurarsi un’esperienza esclusiva, quasi rituale.

Dal punto di vista tecnico, il Concorde rappresentava un paradosso: funzionava perfettamente, ma il suo funzionamento era difficilmente giustificabile in termini di economia di sistema e di “democratizzazione” del trasporto aereo.

Mentre il Concorde riduceva il tempo di volo, l’industria aeronautica nel suo complesso, seguendo l’orientamento citato, si muoveva in direzione opposta, puntando su maggiore capacità dei velivoli, incremento di efficienza, minori costi per passeggero, riduzione dell’impatto ambientale.

L’introduzione di aeromobili “wide-body” (a fusoliera larga), come il Boeing 747, cambiò completamente l’economia del trasporto aereo. Volare diventò più accessibile, più democratico. La velocità perse centralità rispetto alla sostenibilità operativa.

Il Concorde, invece, era rimasto ancorato a un’idea di progresso lineare in cui più veloce era considerato un elemento migliorativo. Un’equazione che, col tempo, cessò di funzionare.

L’incidente che spezzò il mito

Il 25 luglio 2000, un Concorde Air France precipitò poco dopo il decollo da Parigi. Nell’incidente ci furono 113 vittime e questo evento segnò un punto di non ritorno.

Dal punto di vista tecnico, l’inchiesta evidenziò una catena di eventi specifici e non un difetto strutturale dell’aereo. Ma dal punto di vista simbolico, il danno fu considerevole e segnò la fine di un’immagine di invulnerabilità.

All’incidente seguì una lunga sospensione dei voli, lo studio e la realizzazione di modifiche tecniche, il ritorno in servizio. Ma il contesto era ormai cambiato: crisi del traffico aereo, aumento dei costi, calo della domanda di voli premium condizionavano pesantemente l’impiego del Concorde.

Il supersonico civile era diventato un lusso difficile da giustificare.

Nel 2003, Air France e British Airways annunciarono il ritiro definitivo del Concorde. Nessun successore, nessuna transizione. L’aviazione civile supersonica si fermava lì.

Il Concorde passò dai cieli ai musei, dagli orari di volo alla memoria collettiva. Da macchina operativa a simbolo.

Cosa resta del Concorde

Nonostante la sua “movimentata” storia, il Concorde non può essere considerato un errore tecnologico, è stato piuttosto un esperimento portato fino in fondo, dimostrando ciò che è possibile realizzare quando l’ingegneria non si pone limiti.

Ma ha anche mostrato che la tecnologia, da sola, non basta.

Un sistema di trasporto deve essere compatibile con diversi fattori, tra cui l’economia, l’ambiente, la società, le infrastrutture.

Oggi il Concorde resta un riferimento obbligato nella storia dell’aviazione supersonica, non solo e non tanto come modello di progetto da replicare, ma come lezione da comprendere.

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

Foto di copertina: Ralf Ruppert - Pixabay

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Competenze e responsabilità: guidare i processi aziendali

Nel panorama odierno, caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici, normative stringenti e crescente attenzione alla qualità e alla sostenibilità, il tema delle competenze e delle responsabilità in azienda assume un ruolo centrale. Non si tratta più soltanto di “saper fare”, ma di strutturare, monitorare e documentare in modo continuo le capacità delle persone e la corretta assegnazione dei ruoli.

In questo scenario, le norme ISO sui Sistemi di Gestione (come la ISO 9001 per la qualità, la ISO 14001 per l’ambiente e la ISO 45001 per la sicurezza) forniscono una guida essenziale e obbligatoria per le organizzazioni che vogliono operare secondo standard riconosciuti e affidabili.

La competenza come requisito sistemico

La ISO 9001:2015, al punto 7.2, introduce un concetto chiave: la competenza, vista come una combinazione coerente di istruzione, esperienza e apprendimento continuo.

Per adempiere al requisito normativo (obbligatorio), le organizzazioni che intendono lavorare in Qualità secondo la norma citata, devono:

• determinare quali competenze sono necessarie per ogni attività che impatta sul sistema di gestione;

• verificare che le persone siano effettivamente competenti;

• colmare eventuali gap attraverso interventi formativi e monitorarne l’efficacia;

• documentare in modo strutturato queste informazioni.

Tale approccio sistemico rende la competenza un asset misurabile e tracciabile, trasformando la gestione delle risorse umane da funzione operativa a punto di forza per la competitività e lo sviluppo aziendale.

Skill Matrix:

mappare e valorizzare le competenze

Per rendere operativi i concetti esposti, un valido supporto è offerto dallo strumento di Lean Management rappresentato dalla Skill Matrix, una matrice che incrocia le figure aziendali con le competenze richieste per le diverse attività. Ogni cella della matrice può riportare un livello di padronanza (es. 1 = in formazione, 2 = base, 3 = esperto, 4 = molto esperto), fornendo una fotografia istantanea delle capacità dell’organizzazione.

Esempio di Skill Matrix

Un’impresa manifatturiera, ad esempio, può costruire una Skill Matrix per il reparto produzione, indicando le competenze tecniche richieste per ogni macchina o impianto (es. macchine CNC, impianto di verniciatura, sistemi di monitoraggio e controllo) e il livello raggiunto da ogni operatore.

Analogamente per l’Ufficio Tecnico si possono verificare le competenze raggiunte nell’utilizzo dei software di calcolo o di disegno rispetto a quelle richieste.

 Questa operazione consente di:

• identificare carenze di competenze critiche;

• pianificare formazione mirata e percorsi di affiancamento;

• assicurare la copertura operativa anche in situazioni straordinarie (ferie, malattie);

• dimostrare in sede di audit che ogni attività è affidata a persone competenti.

Responsabilità:

chiarezza nei ruoli e continuità operativa

Parallelamente al tema della competenza, emerge quello della responsabilità. La Matrice delle Responsabilità (RAM – Responsibibility Assignment Matrix), da non confondere con la Skill Matrix sopra citata, consente di attribuire formalmente, per ogni attività chiave, un responsabile primario e uno o più sostituti operativi. Questa logica è fondamentale per garantire la continuità dei processi e ridurre i rischi organizzativi.

Esempio di RAM

Ad esempio, nel processo di gestione dei reclami cliente, si può assegnare la responsabilità primaria al Responsabile Qualità, con un backup designato nel team tecnico che possa sostituire il responsabile primario in caso di assenza. In questo caso, è importante sottolineare che tutti i soggetti coinvolti devono possedere la medesima competenza per assicurare che l'attività venga svolta in modo equivalente.

In assenza di una RAM formalizzata e gestita, le aziende possono rischiare inefficienze, mancanze documentali, o persino violazioni normative nei casi in cui attività obbligatorie non vengano svolte per assenza dei titolari.

Digitalizzazione delle matrici:

efficienza e tracciabilità

Con la trasformazione digitale in atto, sempre più organizzazioni stanno informatizzando la gestione delle competenze e delle responsabilità, integrandole in sistemi HR, ERP o moduli dedicati alla formazione. Questi strumenti permettono, ad esempio, di:

• associare digitalmente a ogni posizione aziendale mansioni, responsabilità e competenze richieste;

• mantenere evidenze aggiornate e sempre disponibili per audit e ispezioni;

• tracciare scadenze formative, piani di aggiornamento e verifiche periodiche.

Alcuni software avanzati consentono di generare report automatici, allarmi sulle scadenze, simulazioni per coperture operative e analisi predittive sui fabbisogni formativi. Questo rende possibile gestire la crescita del personale in modo dinamico, coerente con gli obiettivi strategici dell’impresa.

Coerenza strategica

e coinvolgimento organizzativo

Non si può parlare di competenze e responsabilità senza considerare il fattore umano e culturale. Per funzionare davvero, queste logiche devono essere parte integrante della cultura aziendale, essere comprese e condivise da tutto il personale, non solo formalizzate in documenti. In tal senso, la consapevolezza (punto 7.3 della ISO 9001) diventa un elemento abilitante: ogni collaboratore deve sapere cosa ci si aspetta da lui, quali sono gli obiettivi aziendali e come il suo contributo è determinante per il successo dell’organizzazione.

Inoltre, l’analisi periodica delle competenze e delle responsabilità rappresenta uno strumento potente anche per la gestione del cambiamento, delle nuove tecnologie e della sostenibilità. Ad esempio:

• nell’introduzione di un nuovo impianto automatizzato, la mappatura delle competenze permette di identificare i gap formativi e predisporre un piano di aggiornamento mirato;

• nella gestione ESG, permette di collegare compiti e responsabilità a obiettivi di sostenibilità ambientale e sociale, favorendo un’accountability diffusa.

Conclusione

In sintesi, la gestione delle competenze e delle responsabilità è molto più di un adempimento normativo: è una componente chiave della Governance aziendale. Attraverso strumenti come la Skill Matrix e i sistemi digitali integrati, le organizzazioni possono garantire:

• efficienza operativa e riduzione dei rischi;

• miglioramento continuo della qualità e della sicurezza;

• trasparenza nei ruoli e nella crescita professionale;

• capacità di adattamento al cambiamento e all’innovazione.

In un mondo dove le performance aziendali continueranno a dipendere dalle persone (messe al centro anche nel modello “Industria 5.0”) e dalle specifiche competenze (che potranno riguardare settori innovativi come l’applicazione dell’A.I.), una gestione solida delle competenze e delle responsabilità rappresenta una delle migliori assicurazioni sul futuro delle imprese.

Fonte: Commissione UE

Foto di copertina: Gerd Altmann - Pixabay

  Andrea Calisti

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IA e Robotica: verso l’Internet delle Abilità e nuove forme di interazione uomo-macchina

Dall’IT all’IAT

Il modello di Industria 5.0 sviluppato dall’Unione Europea prevede un’evoluzione della dimensione industriale verso una dimensione resiliente, sostenibile, ma soprattutto umano centrica.

Questa declinazione sembrerebbe essere in contrasto con l’avanzata dell’intelligenza artificiale nelle organizzazioni e nei sistemi produttivi. A tal proposito diversi studiosi di robotica, tra i quali l’italiano Bruno Siciliano dell’Università Federico II di Napoli, al fine di mantenere e valorizzare le competenze umane, si sono fatti promotori del concetto di Internet of Skills (Internet delle Abilità) e I.A.T. – Inter-Action Technologies, tecnologie dell’interazione tra uomo e robot che progressivamente andranno a sovrapporsi e a sostituirsi alle tecnologie dell’informazione (I.T.).

Le recenti innovazioni nel campo dell’IA, testimoniate dalle ricerche di società come Google e Nvidia, segnano la transizione dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (IT) a quelle dell’interazione (IAT).

Come sottolineato dal professor Siciliano, non si tratta di una semplice evoluzione tecnologica, ma di un vero e proprio cambio di paradigma, col quale, aggiungiamo noi, le aziende e le organizzazioni dovranno necessariamente confrontarsi, rivedendo il proprio approccio al business, per mantenere e migliorare il posizionamento nel mercato.

L’acronimo IAT sottolinea il ruolo chiave dell’interazione fisica nell’applicazione delle nuove tecnologie. Progressivamente assisteremo a un’evoluzione delle applicazioni di intelligenza artificiale da una dimensione cognitiva di analisi ed elaborazione di informazioni a una dimensione fisica che integrerà capacità di percezione, cognizione e azione concreta nel mondo fisico, con un’interazione tangibile con l’ambiente e l’essere umano. Si passerà dalla dimensione dell’Internet of Things a quella dell’Internet of Skills, ossia Internet delle Abilità: insieme di tecnologie capaci di esaltare il capitale umano e le abilità individuali.

A che punto siamo

con l’utilizzo dell’IA nell’Industria 5.0

Tra le principali applicazioni dell’IA nell’Industria 5.0 troviamo, ad esempio:

• Manutenzione predittiva: attraverso l’analisi dei dati raccolti dai sensori, l’IA può prevedere guasti e malfunzionamenti delle macchine, riducendo tempi di inattività e costi di manutenzione.

• Automazione collaborativa: i cobot (robot collaborativi) lavorano a fianco degli operatori umani, migliorando efficienza e sicurezza nei processi produttivi.

• Ottimizzazione della supply chain: algoritmi avanzati analizzano i dati di produzione e logistica per migliorare la gestione delle scorte, ridurre i tempi di consegna e minimizzare gli sprechi.

• Supporto decisionale: strumenti di IA analizzano grandi quantità di dati per fornire insight strategici ai manager, migliorando la qualità delle decisioni aziendali.

• Sicurezza informatica e controllo qualità: le tecnologie di machine learning aiutano a individuare anomalie nei sistemi e a garantire standard produttivi elevati grazie all’analisi automatizzata di immagini e dati di produzione.

Alcune di queste applicazioni, ad esempio i robot collaborativi o i sistemi impiegati nella Supply Chain, già prevedono una forma di interazione tra l’uomo e la macchina, destinata, come abbiamo visto, a diventare sempre più stretta.

L’evoluzione richiede necessariamente sia un cambiamento di approccio verso la tecnologia, sia la maturazione di nuove competenze, non solo di tipo tecnico, ma anche relative alla sfera relazionale e delle cosiddette soft skill.

Formazione

per gestire l’evoluzione delle competenze

Per rispondere alle nuove esigenze, sarà necessario investire nella formazione delle risorse umane, per far emergere competenze manageriali e tecniche in grado di governare i processi digitalizzati. Le aziende dovranno rivedere le proprie strutture per integrare modelli formativi in grado di gestire la conoscenza e le competenze core.

Tra le strategie di formazione più efficaci:

• Academy aziendali: strutture di formazione interna per garantire l’aggiornamento continuo delle competenze dei dipendenti.

• E-learning e piattaforme digitali: soluzioni di apprendimento online che permettono un accesso flessibile e scalabile alle risorse formative.

• Tutorship: trasferimento di competenze tra dipendenti senior e nuove generazioni di lavoratori.

• Esperienze immersive e simulazioni AR/VR: utilizzo di realtà aumentata (AR) e virtuale (VR) per l’addestramento pratico in contesti sicuri e controllati.

Intelligenza Artificiale, Knowledge Management

e Normativa ISO

Per essere applicati in maniera strutturata ed efficace, i concetti citati necessitano di opportune linee guida. A difetto o in attesa di una regolamentazione armonizzata che ci auguriamo coinvolga il maggior numero di paesi, l’ISO (organizzazione di normazione internazionale attiva dal 1946 che raggruppa 174 paesi tra cui anche l’Italia) ha emesso due norme che possono essere utilizzate come riferimento per la gestione dell’IA e per l’organizzazione della conoscenza:

• ISO 42001: Information technology – Artificial intelligence – Management system

• ISO 30401: Knowledge management systems – Requirements

La norma ISO 42001:2023 è il primo standard internazionale dedicato ai sistemi di gestione dell'Intelligenza Artificiale (AI Management System-AIMS): fornisce un quadro strutturato per aiutare le organizzazioni a sviluppare, implementare e migliorare continuamente sistemi di IA in modo responsabile ed etico, prevenendo i rischi connessi con la qualità e l’utilizzo dei dati e delle informazioni rilasciati da questi sistemi. Applicabile a tutte le organizzazioni, indipendentemente dalle dimensioni o dal settore, la norma si basa sul ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) e integra principi fondamentali come trasparenza, responsabilità, sicurezza e rispetto della privacy.​

La norma definisce requisiti per la governance dell'IA, la gestione dei rischi, la valutazione dell'impatto e la gestione dei dati, promuovendo l'affidabilità e la fiducia nelle applicazioni AI. Inoltre, supporta la certificazione esterna, offrendo alle organizzazioni uno strumento per dimostrare il proprio impegno verso pratiche AI responsabili.​

In sintesi, la ISO 42001 rappresenta un passo fondamentale per garantire che l'adozione dell'IA avvenga in modo etico, sicuro e conforme, contribuendo a una gestione efficace e sostenibile delle tecnologie intelligenti.

La norma ISO 30401 stabilisce i requisiti per l'istituzione, l'implementazione, il mantenimento, la revisione e il miglioramento di un sistema di gestione della conoscenza (KMS) efficace all'interno delle organizzazioni. Applicabile a organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione, la norma fornisce una guida per ottimizzare il valore della conoscenza, promuovendo la creazione di valore attraverso la gestione strategica delle informazioni e delle competenze.

La norma ISO 30401 si basa su un approccio sistemico che integra leadership, pianificazione, supporto, operatività, valutazione delle performance e miglioramento continuo. Essenziale è l'impegno della Direzione nel promuovere una cultura della conoscenza, l'identificazione e la condivisione delle conoscenze critiche, e l'adozione di tecnologie che facilitino l'accesso e la diffusione delle informazioni. La norma enfatizza anche l'importanza della formazione, della sicurezza delle informazioni e della compliance alle normative vigenti.

Riassumendo, ISO 30401 offre un quadro di riferimento per le organizzazioni che desiderano gestire efficacemente il proprio capitale intellettuale, migliorando l'efficienza operativa, l'innovazione e la competitività.

Conclusione

Il recupero della centralità dell’individuo e la gestione strategica della conoscenza e dei nuovi strumenti tecnologici rappresentano elementi fondamentali per il successo dell’Industria 5.0 e delle applicazioni dei sistemi di IA.

Le aziende sono chiamate ad adottare modelli organizzativi e formativi adeguati a garantire un efficace processo di sviluppo delle risorse umane e la loro corretta interazione con i sistemi di automazione. Solo attraverso un bilanciamento tra tecnologia e competenze umane sarà possibile realizzare un modello industriale sostenibile e innovativo, capace di valorizzare al massimo il potenziale delle persone.

L’Industria 5.0 e tutto quanto ruota intorno a essa non è solo una trasformazione tecnologica, ma un cambiamento culturale che pone l’individuo al centro dell’innovazione. Il futuro del lavoro non sarà definito dalla sostituzione dell’uomo con la macchina, ma dalla creazione di sinergie che permettano di valorizzare il meglio di entrambi. La sfida per le aziende sarà quella di adottare strategie integrate di formazione, gestione della conoscenza e innovazione, per garantire una crescita sostenibile e competitiva nel lungo termine.

Credit foto di copertina: Pavel Danilyuk - Pexels

  Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Il valore del lavoro: dignità, crescita e competitività aziendale

È italiano, purtroppo, il triste primato europeo dell’incapacità da parte delle aziende di trattenere i talenti.

Oltre ai salari, tra le cause di insofferenza figurano la scarsa formazione e le poche possibilità di crescere all’interno delle organizzazioni con percorsi mirati e opportunità professionali.

La gestione della conoscenza e della formazione, così come il dialogo costante con i collaboratori, in un mercato in continua e veloce evoluzione, rappresentano sempre di più fattori chiave per la competitività e la sopravvivenza aziendale.

Lo studio European Workforce 2025

di Great place to work

In base all’indagine svolta dalla società di ricerca Great place to work, specializzata nell’analisi e nello studio degli ambienti di lavoro, l’Italia è il paese in cui le aziende hanno la minore capacità di trattenere i talenti.

La survey, condotta in 19 paesi europei su un campione di circa 25 mila persone, parte dalla semplice domanda «Cercherai un nuovo lavoro quest’anno?».

Credit: Sarah Pflug - Burst

In Italia, circa il 40% dei lavoratori dichiara di voler cambiare impiego contro una media europea del 31%; il picco, inoltre, è tra le fasce più giovani, tra i 18 e i 24 anni. Dalle risposte fornite, infatti, emerge come la cosiddetta “Generazione Z” (i giovani nati tra la fine degli anni ’90 e l’inizio del nuovo millennio) si senta incompresa dai manager aziendali che spesso non riescono ad adattarsi a concetti come tutela del benessere psicologico sul lavoro, equilibrio con la vita privata o necessità di far evolvere le competenze dei collaboratori in funzione dei cambiamenti degli scenari di mercato.

Il lavoro, strumento di dignità e arricchimento

Il lavoro rappresenta molto più di un semplice mezzo per guadagnarsi da vivere: è un pilastro per la costruzione dell'identità personale, per l'esercizio della libertà individuale e per la partecipazione attiva nella società. Attraverso il lavoro, le persone si garantiscono indipendenza economica, realizzazione interiore e stabilità.

Ogni ruolo, indipendentemente dal settore, assume una valenza etica e morale. Nell'attuale panorama lavorativo, segnato da incertezza economica e trasformazioni digitali, investire in un ambiente che riconosce e valorizza questa dimensione consente di trasformare ogni incarico in un'esperienza di emancipazione e dignità, motivando le persone chiamate a svolgerlo.

Il mercato evolve a velocità impressionante: la dimensione lavorativa non può più essere considerata come un'entità statica, ma deve essere vista come un percorso dinamico di crescita continua.

Le aziende che investono in formazione permettono ai dipendenti di acquisire nuove competenze, sviluppare una mentalità innovativa e flessibile e migliorare il rendimento individuale, con effetti positivi sulla competitività aziendale.

In questa prospettiva, il lavoro diventa un laboratorio di esperienze, dove ogni giornata rappresenta un'opportunità di crescita e sperimentazione.

Le conoscenze

come patrimonio immateriale strategico

Competenze ed esperienze accumulate dai dipendenti rappresentano un patrimonio inestimabile per ogni azienda: un capitale immateriale che supera di gran lunga il valore delle risorse materiali investite, costituendo linfa vitale per l'innovazione e lo sviluppo continuo.

In un'epoca in cui la conoscenza è il motore principale della competitività, valorizzare questo bagaglio diventa basilare. Le aziende che promuovono la condivisione del sapere, favorendo l'adozione di sistemi interni per la gestione della conoscenza, si dotano di un vantaggio competitivo significativo. Ogni esperienza, ogni lezione appresa e ogni competenza specializzata contribuiscono a formare una base solida per la crescita, permettendo alle imprese di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.

In conclusione…

Per affrontare con successo le sfide dell’odierno mercato del lavoro, è essenziale che le aziende riconoscano il lavoro come strumento primario per la dignità e la libertà dell'individuo. Solo investendo in formazione continua, a partire da iniziative dedicate al top management fino ai livelli operativi, e in sistemi efficaci di inserimento e valorizzazione dei talenti, sarà possibile costruire organizzazioni che siano al tempo stesso resilienti e all'avanguardia.

In questo scenario, il lavoro assume una duplice valenza: rappresenta un diritto fondamentale per ogni individuo e un asset strategico per le imprese. Un impegno concreto in queste direzioni non solo contribuirà a trattenere i talenti, ma rafforzerà anche la competitività complessiva del sistema economico italiano, ponendo le basi per un futuro di crescita e innovazione sostenibile.

Credit foto di copertina: Memin Sito - Pixabay

  Andrea Calisti

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Academy aziendale: contro la dispersione di conoscenza - Parte seconda

Proseguendo con l’articolo, affrontiamo ora nello specifico l’argomento academy, fino a parlare di un effetto collaterale importante delle azioni di formazione, per giungere infine alle conclusioni.

Accademie e Centri di Formazione

Rispetto a questi problemi le aziende hanno escogitato, codificato e condiviso, nel corso di anni di attività, molteplici procedure, metodi e buone pratiche. Le iniziative di creazione di accademie[1] aziendali sono nate per trasformare gli aspetti problematici che abbiamo esposto in opportunità per l’accrescimento del valore proposto sul mercato di riferimento, e per generare un adeguato profitto.

Vogliamo, nel prosieguo di queste note, esporre alcune considerazioni sull’istituzione delle Accademie aziendali, prendendo spunto da alcuni esempi illustri.

La Gelato University di Carpigiani Gelato University è nata nel 2003 e si è affermata come la più importante scuola di gelateria del mondo. Fino a quel momento la Carpigiani era nota come fabbrica di macchine per la realizzazione di gelati, che commercializzava con successo in tutto il mondo. Una macchina può essere copiata e riprodotta, i brevetti possono essere rispettati, ma le idee circolano e il rischio di perdere importanti quote di mercato era concreto. L’idea che ha portato alla realizzazione della Gelato University era semplice: attirare persone da tutto il mondo a imparare come si realizza questo prodotto nel paese che l’ha inventato. Anziché cedere conoscenze di rilievo, con i modi che abbiamo descritto, diventare un punto di riferimento costante per chi, dall’artigiano al dipartimento dell’industria dolciaria, voglia eccellere e mantenersi al livello dello stato dell’arte.

La Gelato University è un esempio eccellente, ma solo per rimanere nel territorio emiliano sussistono altri esempi di valore quali Cremonini, Tetrapak, Coop, IMA. Le aziende della Motorvalley, inoltre, hanno avviato collaborazioni con le principali università e scuole di business del territorio. La lista degli esempi virtuosi potrebbe continuare.

Accademia come programma aziendale

La creazione di un’accademia non si limita a impostare l’infrastruttura, i sistemi di regole, i ruoli e i contenuti sufficienti ad avviare un’azione di formazione e che possono essere oggetto di un progetto specifico. L’obiettivo, infatti, è di portare la soluzione a essere efficace e di mantenere tale efficacia nel tempo, e richiede un approccio per programmi[2] e un’azione di cambiamento organizzativo e culturale che abbraccia l’intera organizzazione che la istituisce.

La caratteristica di un programma è la creazione di un beneficio, che ha una relazione diretta con gli obiettivi strategici dell’organizzazione[3]. Il programma è composto da componenti gestiti in modo coordinato per creare e mantenere nel tempo i benefici, i quali, dopo essere stati creati, vengono trasferiti a qualche entità che ne fruisce e vengono mantenuti con opportune azioni di sostegno.

Nel caso della creazione di un’accademia aziendale, il beneficio da generare può essere, ad esempio, ridurre del 90% la dispersione di informazione o dell’80% le perdite economiche che da essa derivano; inoltre, come scrivevamo poco sopra, la creazione di infrastrutture e contenuti non è sufficiente per garantire un successo di lungo periodo: i contenuti debbono essere adattati alle esigenze degli stakeholder e aggiornati allo stato dell’arte; ruoli e procedure, così come materiali didattici e strumenti di supporto alla didattica debbono essere aggiornati a loro volta allo stato della tecnologia. È quindi necessario ricorrere a un programma che attinge in modo sistematico a tutte le fonti di informazione di cui l’organizzazione dispone e che ne coordina la sintesi.

L’effetto “Oracolo di Delfi”

Prima di concludere è doveroso citare un effetto collaterale importante delle azioni di formazione.

Nell’antichità, era costume rivolgersi a un oracolo prima di avviare un’impresa. Nel mondo greco ci si recava a Delfi, nella Focide, alle pendici del Monte Parnaso e, dopo essersi sottoposti a un rito di purificazione, si esponeva il proprio quesito all’oracolo, che rispondeva attraverso le parole sibilline della sacerdotessa come ad esempio fece Temistocle, l’ammiraglio ateniese che annientò la flotta persiana nello stretto di Salamina[4].

Quando ricevevano una richiesta, i responsabili del tempio la annotavano e in questo modo, e anche se la consultazione aveva qualche carattere di riservatezza, ricevevano notizie su tutti gli aspetti che ora definiremmo militari, sociali, politici ed economici dell’area del mondo greco, ma anche di alcune delle regioni circostanti, da cui traevano conclusioni che facevano esporre dalla Pizia – la sacerdotessa che secondo la credenza locale aveva il dono della veggenza – con un responso espresso in versi sibillini[5].

Il punto da osservare è che i sacerdoti di Delfi a ogni richiesta di responso acquisivano dati e informazioni che permettevano loro di tenere aggiornata una mappa degli equilibri geopolitici dell’intera area del mediterraneo, rendendo il santuario una specie di banca dati ante litteram.

Chiunque svolga attività di formazione ha sperimentato in senso positivo l’effetto dell’Oracolo di Delfi: il docente attraverso le domande degli studenti apprende, vede la sua stessa materia dal punto di vista dell’allievo e ciò gli permette di generare nuova conoscenza o, se si preferisce, una conoscenza più consapevole. Se questo percorso di raffronto e crescita non si limita all’esperienza del singolo docente ma viene condiviso in modo strutturato, entra a far parte della cultura e crea un circolo virtuoso in cui la formazione – in aggiunta ad altri strumenti predisposti allo scopo – permette di recepire umori e necessità di mercato che possono essere trasferiti sia alle funzioni tecniche e di marketing, per il miglioramento di prodotti e servizi, sia all’alta dirigenza per verificare l’efficacia della strategia.

Conclusioni

La conoscenza che le organizzazioni producono con lo svolgimento delle loro attività costituisce una parte importante del loro valore. La perdita di conoscenze è un problema[6] noto a cui le aziende e gli studiosi hanno dato differenti soluzioni.

L’istituzione di accademie e centri di formazione interni sono uno strumento di uso crescente, sia per garantire conoscenze omogenee e l’istituzione di una comune cultura, ma anche come veicolo di raccolta di spunti e richieste di miglioramento di prodotti e servizi, di conoscenza delle richieste del mercato e di innovazione di prodotto.

Un’accademia aziendale si istituisce mediante un percorso di medio periodo, con un approccio di programma allineato alla visione strategica dell’organizzazione.

[1] Academia era il giardino in cui Platone riuniva i discepoli della sua scuola filosofica e dove scrisse i suoi Dialoghi.

[2] Sulla gestione dei programmi si veda anche “Program Management” di Michel Thiry (Thiry, 2015) in particolare per la relazione fra programmi e progetti e per la nascita dell’approccio per programmi dall’ambiguità delle circostanze in cui le organizzazioni intraprendono iniziative complesse.

[3] Sulla gestione dei benefici si veda anche “Benefits Realization Management” di Carlos Serra (Serra, 2019).

[4] Si veda Erodoto Libro VII delle Storie (Erodoto).

[5] Il responso era volutamente ambiguo e spettava al destinatario la sua corretta interpretazione: si veda ad esempio la sorte di Creso che fraintese il significato della risposta del dio e perse il suo regno (Erodoto, Libro I Ibidem).

[6] Si veda a questo proposito il resoconto sulla conoscenza e la produttività a cura di Panopto (Panopto, 2023) citato in bibliografia.

Bibliografia

Costa, L. (2024, September). Cultural Apects of Lessons Learned. Project Management World Journal.

Dimitrov, K. (2013). Edgar Schein’s Model of Organizational Culture Levels as a Hologram. Economic Studies (Ikonomicheski Izsledvania).

Erodoto. (1996). Le Storie. Torino: Utet.

Grant, R. M. (2021). Contemporary Strategy Analysis. John Wiley & Sons Inc.

Nonaka, I. (2007, July-August). The Knowledge Creating Company. Harvard Business Review.

Panopto. (2023). Workplace Knowledge and Productivity Report.

Schein, E., & Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership (V ed.). Hoboken: John Wiley & Sons Inc.

Serra, C. E. (2019). Benefits Realization Management. Boca Raton: CRC Press.

Thiry, M. (2015). Program Management. Farnham (UK): Gower.

  Luca Costa

Business Transformation Expert

Foto: Cipro - Sito Archeologico di Kourion (Credit: L. Costa)

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Investimenti delle aziende nel settore Tech

Luci e ombre di un settore complesso e variegato, dirompente per gli impatti prossimi futuri

Il settore Tech (o settore tecnologico) comprende l’insieme delle industrie e delle aziende che operano nel campo della tecnologia e dell'innovazione. Si tratta di una vasta gamma di attività legate alla ricerca, allo sviluppo e alla produzione di hardware, software, dispositivi elettronici, sistemi informatici e servizi digitali.

Alcuni ambiti principali del settore tecnologico includono, ad esempio:

• Tecnologia dell’informazione e analisi dei “Big Data”: sistemi e servizi per la gestione e il trattamento dei dati e delle informazioni come supporto al processo decisionale.

• Software e applicazioni: sviluppo di soluzioni per i privati e per le aziende.

• Intelligenza artificiale e machine learning: tecnologie per il processo di apprendimento delle macchine.

• Internet delle cose (IoT): sensori e dispositivi connessi in rete, che possono scambiarsi dati e dialogare in modo intelligente.

• Blockchain: tecnologie relative alla gestione sicura delle transazioni.

• Elettronica di consumo: produzione di dispositivi elettronici per uso quotidiano.

Il settore tecnologico è considerato uno dei più dinamici e in crescita, con un impatto significativo su ogni settore dell’economia, dai trasporti alla salute, dall'educazione, all’energia, alla finanza. È quindi di interesse analizzare come si stiano orientando gli investimenti e il business delle aziende che operano in questo contesto.

Un recente studio della società di analisi e consulenza Mc Kinsey, condotto su un campione di circa 1000 aziende che operano in 50 paesi, ha evidenziato, nel 2023, un calo degli investimenti valutabile tra il 30 e il 40% (Technology Trend Index Outlook 2024).

Questo fenomeno è dovuto principalmente alla crescita dei costi di finanziamento e all’incertezza delle prospettive a breve e medio termine. Il principale effetto di questa congiuntura è stato di indirizzare gli investitori verso tecnologie caratterizzate da importanti valori di margini e ricavi.

In particolare, sono stati tre i settori maggiormente premiati dal mercato:

• Intelligenza artificiale

• Elettrificazione

• Energie rinnovabili

Il fenomeno destinato a generare il trend di innovazione di maggiore entità è sicuramente quello dell’Intelligenza Artificiale, sul cui sviluppo si stanno concentrando gli sforzi di tutti i grandi nomi mondiali del settore: Microsoft, Oracle, AWS, Google, OpenAI, Nvidia.

L’IA si sta affermando in molteplici settori, grazie alla capacità di analizzare grandi moli di dati e di sviluppare contenuti (immagini, testi e perfino musica) in autonomia e con tempi ridotti. Queste prestazioni, se utilizzate con attenzione, mantenendo il “fattore umano” al centro del processo decisionale, sono in grado di generare valore aggiunto per le aziende, il cui ammontare globale viaggia nell’ordine di grandezza di diverse migliaia di miliardi di dollari (sempre secondo Mc Kinsey).

Per governare efficacemente lo sviluppo dell’IA è necessario disporre di professionalità adeguatamente preparate (le posizioni lavorative aperte in questo campo nel 2023 sono più che raddoppiate rispetto all’anno precedente). Il problema risiede oggi nella difficoltà a reperire simili professionalità con le giuste competenze su IA, machine learning, analisi di dati e ambiti simili. Questa sarà anche la prossima sfida per università e centri di formazione non solamente scientifica: creare percorsi di istruzione in grado di rendere disponibili tecnici, ma anche filosofi, sociologi e psicologi, in grado di comprendere e governare il fenomeno IA in tutte le sue implicazioni economiche, sociali e di sicurezza.

Un altro settore trainante per gli investimenti è quello delle energie rinnovabili e dell’elettrificazione, spinto dalle prese di posizione a livello internazionale sulla necessità di contenere gli effetti dei cambiamenti climatici.

In questo caso, il tema non è limitato solo alla produzione di energia da fonti rinnovabili (fotovoltaico ed eolico), ma anche all’utilizzo dell’idrogeno verde (prodotto utilizzando fonti di energia a basso impatto ambientale), del nucleare di nuova generazione (con reattori più sicuri e intensificando la ricerca per arrivare alla fusione nucleare) e di biocombustibili.

Oltre alle tecnologie di produzione, un quantitativo consistente di risorse economiche è assorbito dalla ricerca sui sistemi di accumulo e sulle “smart grid” di trasmissione dell’energia.

Anche in questo caso, un fattore strategico è rappresentato dalle competenze che si dovranno creare per sostenere la ricerca nel settore e la “messa a terra” delle tecnologie.

Gerd Altmann - Pixabay

Infine, un settore che possiamo ancora definire emergente o “di frontiera” nell’innovazione è quello del calcolo quantistico, che sfrutta i principi della meccanica quantistica per risolvere problemi complessi con algoritmi che i computer tradizionali non riescono a processare. A differenza dei computer classici, che utilizzano “bit” per rappresentare informazioni definite come 0 o 1, i computer quantistici utilizzano “qubit” (quantum bits), che possono esistere in una sovrapposizione di stati, ovvero essere contemporaneamente sia 0 che 1 grazie al fenomeno della sovrapposizione quantistica.

Il calcolo quantistico, integrato progressivamente con quello “classico”, permetterà di risolvere una serie di problematiche e di migliorare le prestazioni di processi legati a simulazioni (ad esempio nel campo della fisica, della chimica, della biologia), crittografia e sicurezza dei dati, machine learning e intelligenza artificiale.

Come anticipato nel titolo, lo scenario attuale si presenta come estremamente articolato e caratterizzato da una molteplicità di dimensioni eterogenee. In particolare, per molte imprese, l’adozione e l’integrazione delle nuove tecnologie non si limiterà a un semplice aggiornamento operativo, ma richiederà un profondo ripensamento sia della mentalità aziendale sia delle modalità organizzative. Questo cambiamento, inevitabile per rimanere competitivi, implica una transizione complessa che deve essere affrontata con una strategia chiara e un approccio proattivo.

Prepararsi in modo adeguato significa investire anticipatamente in percorsi strutturati di analisi organizzativa e di formazione, finalizzati a sviluppare le competenze necessarie per gestire l’innovazione, e in servizi di consulenza specializzata, che possano guidare le aziende nell’identificazione delle soluzioni più adatte alle loro specifiche esigenze. La mancata pianificazione di questa trasformazione potrebbe comportare il rischio di trovarsi impreparati di fronte a una rivoluzione tecnologica che, per quanto inevitabile nel suo verificarsi, rischia di essere altamente dirompente nei suoi effetti, sia in termini di competitività sia di sostenibilità a lungo termine.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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