Il cambiamento considerato un valore assoluto e l’abitudine associata a staticità e conservazione: è davvero così, oramai? L’articolo – diviso in due parti – propone un’analisi critica di tale dicotomia: attraverso le prospettive del Change Management (Parte 1) e del Knowledge Management (Parte 2), routine, stabilità e standardizzazione possono essere rilette non in contrapposizione all’innovazione, e quindi non da demonizzare, ma come sua integrazione, rendendole una delle condizioni necessarie per la sostenibilità nelle organizzazioni.
“Sono abitudinario, leggo la targhetta sopra l'ascensore:
qual è la capienza, quanti chili porta, poi si apre la porta e non lo so già più.”
Elio e le Storie Tese
Nubi di ieri sul nostro domani odierno
La prospettiva del Change Management
Stabilità, ripetizione e sostenibilità del cambiamento
Nella cultura manageriale contemporanea il cambiamento gode di una reputazione quasi intrinsecamente positiva. Agilità, disruption, trasformazione, reinventarsi: il lessico dell’innovazione ha assunto nel tempo anche una valenza morale.
Cambiare dunque sembra, in quanto tale, sempre un bene, laddove restare stabili appare invece sospetto, regressivo, conservativo.
Ecco dove l’abitudine ha progressivamente acquisito una cattiva reputazione. Routine, ripetizione, stabilità, standardizzazione vengono spesso percepite come nemiche della creatività e dell’evoluzione organizzativa. Eppure, tale contrapposizione è in larga parte artificiale: l’abitudine non è il contrario della vita organizzativa, ma una delle sue condizioni di possibilità.
La vera questione, nei fatti, non è scegliere tra cambiamento e abitudine, ma comprendere la relazione strutturale che li lega, una vera complementarietà generativa.
1. La cattiva reputazione dell’abitudine
Negli ultimi decenni il management ha notevolmente enfatizzato il dinamismo continuo. Il cambiamento è diventato non solo una necessità fondamentale, ma anche un modello culturale. In molti contesti organizzativi si è diffusa implicitamente l’idea che:
la velocità sia sempre preferibile alla stabilità;
il nuovo sia sempre migliore del consolidato;
l’adattamento continuo sia una forma superiore di intelligenza organizzativa.
Questa impostazione produce spesso una conseguenza paradossale: la stabilità viene associata all’immobilismo, mentre la ripetizione viene letta come impoverimento.
Ma i sistemi viventi non funzionano così: un organismo sano non reinventa continuamente le proprie funzioni fondamentali. La vita biologica si fonda su regolarità, ritmo, ripetizione, stabilizzazione. Respirazione, circolazione, sonno, equilibrio ormonale: la salute non coincide con il cambiamento permanente, ma con la capacità di mantenere nel tempo pattern efficaci e sostenibili.
La stabilità, per intenderci, non è il contrario dell’adattamento, ma è ciò che rende possibile un adattamento continuo, non distruttivo.
2. L’abitudine come ottimizzazione energetica
Dal punto di vista neuroscientifico, l’abitudine rappresenta una sofisticata strategia di efficienza. Il cervello tende, in maniera naturale, ad automatizzare i comportamenti che funzionano, e l’automazione riduce il consumo di attenzione, energia cognitiva e capacità decisionale.
Le neuroscienze comportamentali mostrano che:
i comportamenti ripetuti vengono progressivamente interiorizzati;
il loro utilizzo richiede meno elaborazione cosciente;
il sistema cognitivo libera risorse per affrontare problemi nuovi o inattesi.
In altre parole, l’abitudine è una tecnologia biologica di risparmio energetico, ed è la medesima cosa che vale per le organizzazioni. Procedure, standard, pratiche operative, rituali professionali e processi non nascono soltanto per controllare, ma per rendere sostenibile l’azione collettiva.
Un’organizzazione incapace di stabilizzare comportamenti efficaci sarebbe costretta a reinventarsi continuamente, dissipando energia in modo insostenibile. L’abitudine, invece, riduce attrito operativo, ambiguità e carico cognitivo e, all’opposto, aumenta prevedibilità e coordinamento.
Per questo motivo le operation, il BPM e i sistemi qualità ricercano la ripetizione e combattono la variabilità incontrollata.
3. Il processo come abitudine organizzativa formalizzata
Un processo può essere interpretato come una forma di abitudine collettiva codificata. Ogni organizzazione trasforma progressivamente comportamenti ritenuti efficaci in pratiche ripetibili e condivise.
Questo passaggio è fondamentale: la performance organizzativa sostenibile nasce quando il comportamento individuale diventa comportamento sistemico.
In questo senso:
il processo è memoria organizzativa;
la procedura (le regole esplicite del processo) è conoscenza stabilizzata;
l’operatività è ripetizione intenzionale.
La stessa nozione di “non conformità” nei sistemi qualità mostra chiaramente questa logica:
ciò che viene combattuto non è la ripetizione, ma la deviazione indesiderata rispetto a un pattern ritenuto efficace.
Naturalmente esiste anche un rischio opposto: l’eccesso di standardizzazione può produrre irrigidimento, alienazione, perdita di senso. Ma questo non invalida il principio generale.
La questione, in pratica, non è eliminare l’abitudine, ma evitare che essa degeneri in automatismo inconsapevole.
4. Ripensare la resistenza al cambiamento
Nel Change Management la resistenza al cambiamento viene spesso trattata come un ostacolo da superare. Talvolta, però, questa interpretazione è eccessivamente semplicistica.
La resistenza, difatti, non è necessariamente irrazionalità, in quanto può rappresentare:
difesa energetica;
difesa identitaria;
richiesta di senso;
prudenza sistemica;
memoria organizzativa;
protezione da incoerenze percepite.
Ogni sistema vivente sviluppa inerzia, e non come difetto, ma come condizione di stabilità.
La vera domanda, quindi, non è soltanto “Perché le persone resistono?”, ma anche “Il cambiamento proposto è sufficientemente coerente, sostenibile e comprensibile da meritare l’energia richiesta?”
Molti fallimenti trasformativi vengono attribuiti genericamente alla “resistenza”.
In realtà, talvolta, il problema risiede altrove:
cambiamenti privi di senso percepito;
trasformazioni energeticamente insostenibili;
sovraccarico continuo;
assenza di consolidamento;
incoerenza manageriale;
sponsorship debole;
cambiamento imposto senza interiorizzazione.
Si capisce agevolmente che la resistenza non è la causa primaria del fallimento, in quanto spesso è il sintomo di una trasformazione mal progettata.
5. Il vero obiettivo del Change Management
Il fine del Change Management non è mantenere l’organizzazione in uno stato di cambiamento permanente: il suo obiettivo reale è accompagnare il sistema verso una nuova stabilità sostenibile.
Questo aspetto emerge chiaramente in tutti i principali modelli di Change Management:
Lewin parla di refreezing;
Kotter insiste sul consolidamento;
ADKAR introduce il reinforcement;
Schein collega il cambiamento alla sedimentazione culturale.
Tutti questi approcci riconoscono implicitamente un fatto essenziale: il cambiamento ha successo quando smette di essere percepito come cambiamento.
Quando un comportamento:
non richiede più sforzo continuo;
non necessita più di evangelizzazione;
non dipende più dal controllo;
non richiede enforcement costante;
è allora che quel comportamento è diventato cultura organizzativa, cioè abitudine condivisa.
Da questo punto di vista, il consolidamento non è una fase accessoria del cambiamento, bensì il momento in cui il cambiamento produce realmente capability organizzativa.
6. Elogio dell’abitudine per il Change Management
L’abitudine merita di essere rivalutata, non in quanto nostalgia dell’immobilità, né come difesa del conservatorismo o come rifiuto dell’innovazione: essa va ripensata come infrastruttura invisibile della sostenibilità organizzativa.
L’abitudine:
custodisce energia;
stabilizza identità;
rende possibile il coordinamento;
libera attenzione cognitiva;
riduce dispersione;
consolida apprendimento;
permette continuità operativa.
Ogni trasformazione realmente riuscita aspira, in ultima analisi, a diventare normalità. Per questo motivo il cambiamento non si oppone all’abitudine, la genera o, meglio, la ri-genera.
Se il cambiamento è il ponte, l’abitudine è la casa.
Immagine di copertina: Des glaneuses - 1857 - Jean-François Millet
Stefano Setti
CEO&Founder di BluPeak Consulting
BLUPEAK - Business is culture