Il cambiamento considerato un valore assoluto e l’abitudine associata a staticità e conservazione: è davvero così, oramai? L’articolo – diviso in due parti – propone un’analisi critica di tale dicotomia: attraverso le prospettive del Change Management (Parte 1) e del Knowledge Management (Parte 2), routine, stabilità e standardizzazione possono essere rilette non in contrapposizione all’innovazione, e quindi non da demonizzare, ma come sua integrazione, rendendole una delle condizioni necessarie per la sostenibilità nelle organizzazioni.
“Where is the Life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?”
T. S. Eliot
Choruses from The Rock
La prospettiva del Knowledge Management
Abitudine, conoscenza tacita e apprendimento organizzativo
Nella cultura contemporanea della conoscenza esiste una curiosa contraddizione. Da un lato le organizzazioni dichiarano continuamente che il sapere rappresenta il loro asset più importante. Dall’altro tendono a trattare la conoscenza quasi esclusivamente come informazione esplicita: documenti, repository, procedure, piattaforme, contenuti formativi. Questo anche quando l’AI è adottata al servizio di questa causa.
Eppure, una parte decisiva della conoscenza organizzativa non vive nei documenti, vive nei comportamenti. Nel modo in cui una persona affronta una riunione difficile, in cui un tecnico riconosce un’anomalia “a colpo d’occhio”, o in cui un team coordina implicitamente le proprie attività. Ma anche nel modo in cui un manager comprende quando intervenire e quando no o in cui un’organizzazione “fa le cose”.
Gran parte della conoscenza realmente utile è incorporata nell’azione, quindi non viene continuamente pensata, viene praticata.
In questa prospettiva, l’abitudine non rappresenta l’opposto dell’apprendimento, anzi ne rappresenta il suo migliore esito.
La conoscenza che produce valore non rimane indefinitamente cosciente, teorica o esplicita: tende progressivamente a sedimentarsi, a diventare automatismo competente, a trasformarsi in pratica stabile.
L’abitudine può quindi essere interpretata come una forma di conoscenza incorporata.
La vera questione, per il Knowledge Management, non è soltanto come produrre nuova conoscenza, bensì è comprendere:
come la conoscenza si sedimenta
come si trasmette
come si conserva
come si rinnova
come evita di andare perduta.
1. La conoscenza tacita
Michael Polanyi formulò una delle intuizioni più importanti del Knowledge Management contemporaneo:
“We know more than we can tell.” Sappiamo più di quanto siamo in grado di spiegare.
Una parte fondamentale della conoscenza umana è tacita, nel senso che non è completamente verbalizzabile, non è facilmente documentabile e non è integralmente trasferibile attraverso istruzioni formali. E questo vale in ogni ambito professionale, per cui, per esempio, un artigiano esperto non possiede soltanto informazioni tecniche – possiede sensibilità operativa; un project manager esperto non applica soltanto metodi, ma riconosce pattern; un negoziatore esperto percepisce segnali deboli; un manutentore senior sente quando una macchina non sta lavorando correttamente; un leader riconosce il clima emotivo di un team prima ancora che venga esplicitato.
Questa conoscenza:
è incorporata nell’esperienza,
si costruisce nel tempo,
richiede pratica,
dipende dal contesto,
si manifesta nell’azione.
Ed è proprio qui che emerge il legame profondo con l’abitudine. L’abitudine rappresenta spesso il contenitore operativo della conoscenza tacita; ciò che ripetiamo stabilmente non è soltanto comportamento, è conoscenza sedimentata.
2. Il ciclo SECI e la trasformazione della conoscenza
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi hanno descritto la creazione della conoscenza organizzativa attraverso il celebre modello SECI:
Socialization
Externalization
Combination
Internalization
Questo modello aiuta a comprendere come la conoscenza si trasformi continuamente tra forma tacita ed esplicita. Ed è interessante osservare come l’abitudine attraversi implicitamente tutte le fasi del ciclo.
La socialization avviene spesso attraverso osservazione e imitazione. Molte pratiche organizzative vengono apprese non leggendo documenti, ma lavorando accanto ad altri. Quindi si apprende partecipando, guardando, ripetendo.
L’externalization tenta invece un’operazione difficile: rendere esplicito ciò che normalmente viene fatto senza pensarci, trasformare intuizioni, pratiche ed esperienze in linguaggio condivisibile.
La combination organizza la conoscenza esplicita: processi, framework, procedure, repository, standard. Ma il ciclo non si conclude qui.
L’internalization rappresenta il passaggio decisivo: la conoscenza torna pratica incorporata (emboding), diventa nuovamente tacita, diventa comportamento naturale, diventa abitudine.
Considerando ciò, la conoscenza produce realmente capability organizzativa soltanto quando smette di richiedere uno sforzo cognitivo continuo.
Un training – per parlare di una dinamica che spesso viene identificata meccanicamente con il trasferimento efficace di conoscenza – non è realmente concluso quando qualcuno “ha capito”, bensì quando:
agisce correttamente in modo naturale,
applica quanto appreso senza sforzo eccessivo,
integra il comportamento nella pratica quotidiana,
non dipende più da supervisione continua.
La conoscenza genera valore quando torna azione.
3. Le organizzazioni come sistemi di abitudini
Le organizzazioni non funzionano principalmente attraverso gli organigrammi; infatti nella pratica funzionano attraverso comportamenti condivisi:
Routine
Aspettative reciproche
Pratiche implicite
Rituali professionali
Micro-coordinamenti quotidiani
Perciò la cultura organizzativa può essere interpretata come una forma di conoscenza tacita collettiva.
Edgar Schein descrive la cultura come l’insieme degli assunti fondamentali che un gruppo ha appreso nel tempo per affrontare problemi di adattamento e integrazione. Una volta ritenuti efficaci, questi schemi tendono a essere trasmessi ai nuovi membri come “il modo corretto” di percepire e agire.
Anche qui ritroviamo l’abitudine.
Ogni organizzazione sviluppa progressivamente modi abituali di prendere decisioni, gestire conflitti, condividere informazioni, esercitare leadership, affrontare problemi, collaborare, innovare, evitare rischi.
Molte di queste dinamiche non sono formalmente dichiarate, eppure governano concretamente il comportamento organizzativo. Per questo motivo il Knowledge Management non può essere ridotto alla gestione documentale. La conoscenza organizzativa non coincide con ciò che è archiviato, ma con ciò che viene praticato stabilmente.
4. Il paradosso della documentazione
Le organizzazioni moderne producono enormi quantità di documentazione: Procedure, Policy, Manuali, Knowledge base, Repository, Lesson learned. Tutto questo è certamente utile, probabilmente necessario, ma esiste un equivoco ricorrente: documentare non equivale a trasferire conoscenza.
Una procedura può descrivere un comportamento corretto, e non necessariamente genera la capacità concreta di attuarlo.
La conoscenza reale richiede:
esperienza,
contesto,
relazione,
pratica,
feedback,
ripetizione.
Le neuroscienze cognitive mostrano che l’apprendimento stabile modifica progressivamente pattern neurali e comportamentali. La ripetizione non rappresenta un semplice automatismo meccanico: è uno dei modi attraverso cui il cervello consolida capacità operative. Per questo motivo molte iniziative di trasformazione falliscono pur producendo abbondante documentazione.
La conoscenza non si trasferisce automaticamente per il sol fatto che è stata archiviata; essa deve essere:
compresa,
sperimentata,
praticata,
interiorizzata,
socializzata.
In assenza di questo passaggio, il repository rischia di diventare memoria morta.
5. Un rischio invisibile: la perdita di conoscenza
L’abitudine custodisce conoscenza, ma proprio per questo può renderla invisibile.
Molte organizzazioni scoprono il valore della conoscenza tacita soltanto quando la perdono, ad esempio in occasione di:
Pensionamenti
Turnover
Riorganizzazioni
Fusioni
Outsourcing
Dimissioni improvvise
Spesso ciò che viene perso non è soltanto una persona, quanto un patrimonio di esperienza, interpretazioni, relazioni, sensibilità operative, capacità informali di coordinamento.
La conoscenza più critica raramente coincide con quella più documentata.
Talvolta il vero funzionamento di un processo vive nelle eccezioni, nelle scorciatoie operative, nelle relazioni informali, nella memoria storica, nella capacità di gestire ambiguità. Per questo il Knowledge Management non può limitarsi alla conservazione documentale: deve preoccuparsi della trasmissione reale delle pratiche.
Communities of Practice, mentoring, affiancamento, peer learning e lesson learned esistono precisamente per questo motivo: consentire alla conoscenza tacita di circolare.
6. L’apprendimento come trasformazione dell’identità
L’abitudine non modifica soltanto il comportamento, modifica progressivamente l’identità professionale.
Un individuo diventa realmente competente quando non deve più simulare la competenza, quando il comportamento corretto diventa parte del proprio modo naturale di agire.
Quest’affermazione è valida anche per le organizzazioni.
Una trasformazione organizzativa non è realmente consolidata quando esistono nuovi processi, o sono stati erogati corsi, o ancora quando sono stati introdotti nuovi strumenti. È consolidata quando il nuovo comportamento viene adottato spontaneamente, viene trasmesso informalmente, diventa aspettativa condivisa, entra nella normalità operativa. In altre parole, quando diventa cultura.
In tal senso, apprendimento organizzativo e consolidamento culturale coincidono largamente.
7. Elogio dell’abitudine per il Knowledge Management
L’abitudine merita di essere rivalutata anche dal punto di vista della conoscenza. Non è rigidità, non è rifiuto dell’innovazione né tantomeno ripetizione inconsapevole: è infrastruttura invisibile dell’apprendimento organizzativo.
L’abitudine conserva conoscenza, riduce dispersione cognitiva, rende trasferibili le pratiche, stabilizza il coordinamento, consolida capability, trasforma l’apprendimento in operatività, permette continuità organizzativa. Ogni organizzazione apprende davvero quando smette di dover pensare continuamente alle proprie pratiche fondamentali.
Ma esiste anche un equilibrio delicato da preservare. Perché la stessa abitudine che custodisce conoscenza può anche irrigidirla, può trasformare l’esperienza in inerzia, può rendere invisibili nuove possibilità: vale a dire che può ostacolare il rinnovamento.
Il compito del Knowledge Management non è quindi eliminare le abitudini, ma renderle:
consapevoli,
condivisibili,
trasferibili,
evolvibili.
Ogni organizzazione sostenibile vive infatti dentro una tensione continua: da una parte stabilizzare abbastanza da conservare conoscenza e dall’altra cambiare abbastanza da continuare ad apprendere.
Per questo motivo la conoscenza organizzativa non è mai completamente statica: è un equilibrio dinamico tra memoria e trasformazione.
La conoscenza crea il cambiamento e l’abitudine lo rende abitabile.
Immagine di copertina: Les Constructeurs - 1950 - Fernand Léger
Stefano Setti
CEO&Founder di BluPeak Consulting
BLUPEAK - Business is culture