RICERCA E INNOVAZIONE

Ricerca e innovazione: componenti strategiche

per la competitività e lo sviluppo delle aziende

Mantenere e accrescere il “business” – nel senso di attività dell’azienda – ed evitare il rischio di trovarsi fuori dal mercato, richiede di perseguire l’innovazione come percorso obbligato, maratona impegnativa ma gratificante.

Tra le notizie dal mondo delle imprese apparse negli ultimi giorni, figurano due annunci che invitano a riflettere su una componente fondamentale per la crescita delle aziende: l’innovazione.

Wikipedia – Dominio pubblico

A Reggio Emilia è stata inaugurata una nuova ala del Parco Innovazione, sorto nei capannoni bonificati e urbanizzati delle ex Officine Meccaniche Reggiane. In questa vasta area, depositaria di una lusinghiera tradizione industriale che dal 1901 ha visto produzioni meccaniche, impiantistiche, ferroviarie e aeronautiche e che ora si apre a una seconda vita, è ospitato un importante polo universitario di UNIMORE (Università di Modena e Reggio Emilia) dedicato, tra l’altro, al digitale, all’ingegneria e all’educazione per l’alta formazione e la ricerca.

Credit: Pete Linforth - Pixabay

Quasi contemporaneamente a tale evento, il Ministero delle Imprese e del Made in Italy ha diffuso il report sulle attività brevettuali svolte tramite l’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi nel 2023. In base ai dati consuntivati, il numero delle domande di brevetto per invenzione industriale è aumentato di circa il 4% rispetto al 2022, mentre le domande relative ai modelli di utilità sono aumentate di circa il 3%.

  Credit: Alexa - Pixabay

Queste tendenze mostrano come nel mondo dell’industria, la ricerca e l’innovazione continuino a occupare una posizione strategica, sostenuta dagli orientamenti del mercato verso prodotti e soluzioni in cui le dimensioni digitale e di sostenibilità rivestono un ruolo di primo piano per lo sviluppo dei prodotti e dei processi. È certamente un importante segno di vitalità del sistema imprenditoriale italiano verso la ricerca, la creatività e, quindi, verso le nuove applicazioni industriali, nonostante i difficili momenti della situazione attuale. 

Non è perciò neppure un caso se, in base alle statistiche pubblicate da “Il Sole 24 Ore”, tra le prime aziende quotate alla borsa di New York gli investimenti in ricerca e sviluppo siano mediamente pari al 14 % circa dei ricavi e se tra queste imprese vi siano aziende che si occupano di informatica (hardware e software), ma anche di telecomunicazioni e mobilità.

Questa percentuale è pienamente in linea con quanto sostenuto, ormai da diverso tempo, dagli esperti di organizzazione aziendale, per cui affinché un’azienda possa mantenere e accrescere la propria competitività, è essenziale che quota parte dei ricavi sia reinvestita nelle attività di ricerca e non in mero profitto. È fondamentale che le tecnologie su cui si basano i contenuti dei prodotti e quelle che governano i processi aziendali siano costantemente riviste e aggiornate, sulla base di un’analisi delle tendenze di mercato e delle scelte dei concorrenti.

Credit: Keith Johnston - Pixabay

Restare indietro in questa corsa può condizionare il destino e la stessa sopravvivenza delle imprese che più facilmente rischiano di ritrovarsi ai margini o fuori dal mercato per ‘mancanza di idee’. Non si tratta però, come si potrebbe pensare, di una corsa di pura velocità, ma di una maratona nella quale contano costanza e attento dosaggio dello sforzo. Come nello sport è poi determinante il gioco di squadra e la presenza di talenti in posizioni strategiche.

Tornando al tema iniziale, quindi, è assolutamente importante e strategico perseguire e incoraggiare l’interazione tra mondo accademico e quello industriale nella creazione di relazioni e strutture che possano favorire i giovani nello sviluppo del proprio percorso di formazione, in modo da conservare e tramandare le esperienze consolidate dalle figure senior e per scoprirne di nuove, a vantaggio di una learning organization capace di far crescere l’economia e il lavoro.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Lifelong Learning

Cogito ergo sum, ovvero mantenere il know how e la competitività con la formazione continua

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Le origini

Quando si parla di formazione, è ormai un fatto acquisito non riferirsi solamente all’ambito scolastico o universitario, né a un ciclo di apprendimento circoscritto nel tempo. Da diversi anni è entrato nel linguaggio comune il concetto di lifelong learning, ossia di apprendimento continuo, che ha cambiato il modo di intendere la costruzione, il mantenimento e l’accrescimento della conoscenza nei diversi settori lavorativi, dalle libere professioni al lavoro dipendente.

L’idea di una formazione continua, spesso di tipo esperienziale (training on the job), nasce intorno agli anni ’30 del XX secolo. I primi destinatari sono gli operai che, nelle fabbriche in cui viene applicata l’organizzazione scientifica del lavoro (il cosiddetto taylorismo) devono apprendere e applicare nuove modalità di lavorare secondo fasi specifiche e ripetitive, rigidamente temporizzate.

Negli anni ’70 l’educazione permanente inizia ad avvicinarsi alla forma attuale. Nel 1972 viene pubblicato dall'UNESCO il rapporto Faure intitolato “Learning To Be”. Nel documento viene definito un concetto che influenzerà le politiche educative e formative conseguenti. La formazione deve essere fondata sulle esigenze della persona per cercare di migliorare complessivamente la qualità della vita personale e professionale. Non si parla più solo di acquisire conoscenze in un preciso periodo della vita (tradizionale percorso accademico di studi o acquisizione di un mestiere), ma di un apprendimento continuo in linea con i mutamenti della società e del lavoro.

Tra la fine degli anni ’90 e l’inizio del nuovo millennio il lifelong learning completa la propria connotazione acquisendo la forma attuale.

La formazione continua oggi: le “Academy”

In ambito aziendale, il concetto di formazione continua è spesso declinato mediante specifiche strutture organizzative: le Academy.

La creazione di una simile struttura riveste un duplice scopo:

• trasmettere alle nuove generazioni il prezioso bagaglio di esperienza, il know how maturato dall’impresa nel corso degli anni e custodito da operai e tecnici qualificati;

• assicurare la formazione delle nuove leve di operai e tecnici integrando i percorsi scolastici e universitari già citati.

Anche il concetto di Academy aziendale non è nuovo. Nel 1922 nasceva la “Scuola Allievi Fiat” (poi ISVOR-Fiat) seguita nel 1927 dall’Academy di General Motors. Tra gli anni ’30 e ’40 del XX secolo, Olivetti dava vita al Centro di Formazione Meccanici e a un Istituto Tecnico Industriale. Nel secondo dopoguerra meritano di essere citati gli esempi della Scuola di Studi Superiori sugli Idrocarburi dell’ENI del 1957 (fortemente voluta e promossa da Enrico Mattei come strumento strategico di formazione delle risorse che avrebbero contribuito alla nuova politica energetica sviluppata dallo stesso Mattei in campo internazionale) e la Scuola Superiore Guglielmo Reiss Romoli per le telecomunicazioni, creata dalla STET nel 1972.

Non tutte le istituzioni sopra citate sono oggi ancora attive. Tra le iniziative che attualmente promuovono la formazione continua in azienda è opportuno citare la Tod's Academy e quella di Prada, che consentono a esperienze artigianali di nicchia nel campo della pelletteria e della moda di sopravvivere ed essere tramandate alle giovani generazioni, assicurando loro anche un futuro professionale nell’impresa.

Anche BluPeak ha avuto modo di confrontarsi con un progetto di creazione di un’Academy aziendale fornendo il proprio know how consulenziale a un’impresa del settore impiantistico la cui Direzione ha mostrato di essere sensibile alle tematiche della formazione continua, come evidenziano queste considerazioni del General Manager della società:

«In 50 anni non abbiamo mai perso un cliente per un problema non risolto. Per mantenere questi standard, garantiamo un’adeguata formazione continua a tutti i collaboratori: BluPeak Consulting ci affianca con professionalità e successo in queste attività importanti.»

L’importanza della consulenza e di una formazione certificata

Per lo sviluppo delle specifiche iniziative di formazione, così come per la creazione di un’Academy, le aziende possono appoggiarsi su risorse interne, ma anche affidarsi a un supporto consulenziale esterno.

Questa seconda alternativa permette di arricchire l’organizzazione e i contenuti della formazione grazie all’esperienza dei consulenti derivante dalle relazioni e dal confronto con diverse realtà. Uno sguardo esterno consente inoltre di focalizzare e valorizzare opportunamente eventuali aspetti e contenuti che potrebbero sfuggire all’imprenditore.

Infine, la possibilità di affidarsi a organizzazioni che adottano un Sistema di Gestione per la Qualità certificato secondo lo standard di riferimento ISO 9001:2015 garantisce un alto livello di affidabilità sia per quanto riguarda la scelta dei docenti, sia per la progettazione e l’erogazione dei contenuti secondo modalità codificate e validate dall’Ente esterno che emette la certificazione (esempio TuV Italia, IMQ, DNV, Kiwa, Rina, ecc.).    

Gli incentivi per la formazione continua

Anche il legislatore ha da tempo riconosciuto l’importanza della formazione continua e di incoraggiare le iniziative mediante appositi incentivi.

Il principale strumento di incentivazione della formazione è costituito dai Fondi Paritetici Interprofessionali.

I Fondi Paritetici Interprofessionali (istituiti con la Legge 388/2000) sono organismi di natura associativa finalizzati alla promozione di attività di formazione rivolte ai lavoratori occupati. Per queste attività, i Fondi sono autorizzati a raccogliere lo 0,30% della retribuzione del singolo lavoratore versato all’INPS dalle aziende iscritte al Fondo stesso come "contributo obbligatorio per la disoccupazione involontaria" e a utilizzare queste risorse per promuovere azioni formative volte a qualificare – in sintonia con le strategie aziendali – i lavoratori dipendenti.

Altri incentivi alla formazione sono istituiti con bandi regionali, spesso collegati alla erogazione di fondi europei.

Infine, la revisione del PNRR operata dal Governo italiano, insieme alla riformulazione degli obiettivi e delle risorse, individua una dotazione di circa 6,4 miliardi di euro per incentivi che saranno indirizzati su tre aree specifiche per l’efficientamento dei processi:

• efficienza energetica;

• produzione e autoconsumo di energia;

• formazione.

Per quanto riguarda la formazione, vale la pena ricordare che tra i soggetti che possono provvedere direttamente alla creazione e alla realizzazione di progetti finanziati con le modalità sopra citate, sono esplicitamente menzionate le organizzazioni – come ad esempio BluPeak – che possiedono la certificazione di Qualità in base alla norma ISO 9001:2015 per il settore IAF (International Accreditation Forum) EA 37 (Istruzione).

Conclusioni

Dalle considerazioni che abbiamo cercato di sviluppare, appare evidente come la formazione continua delle risorse sia un fattore strategico per le imprese in grado di garantirne la continuità nel tempo e la competitività nel mercato.

A tale scopo è opportuno che le aziende si dotino di uno specifico budget da destinare sia al mantenimento e allo sviluppo di una specifica organizzazione dedicata alla conservazione e allo sviluppo del know how d’impresa, sia all’organizzazione di iniziative di formazione (con un eventuale supporto esterno) integrando eventuali incentivi messi a disposizione dallo Stato.

Il patrimonio intellettuale rappresentato dalle persone che lavorano in azienda è, senza ombra di dubbio, il principale bene intangibile dell’impresa, su cui investire rappresenta una priorità strategica.

Gianni Berengo Gardin - Olivetti Pozzuoli

Lo aveva intuito correttamente Adriano Olivetti quando diceva:

“La fabbrica non può guardare solo all'indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l'uomo, non l'uomo per la fabbrica, giusto? Occorre superare le divisioni fra capitale e lavoro, industria e agricoltura, produzione e cultura”.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert del Team BluPeak

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Adriano Olivetti, imprenditore visionario

Esistono ancora in Italia imprenditori visionari capaci di operare la Business Transformation?

L’esempio di Adriano Olivetti e le trasformazioni industriali di oggi

Quando si parla di imprenditori visionari, l’esempio che viene sempre citato è quello di Steve Jobs. Senza nulla togliere a questo protagonista della storia recente, il cui merito è senza dubbio quello di aver saputo declinare in modo inedito oggetti di uso quotidiano (pc e telefonini) e di offrire al mercato proposte innovative (iPod e tablet), anche in Italia abbiamo avuto un modello eccellente di imprenditore, le cui intuizioni hanno portato importanti rivoluzioni di prodotto e hanno consentito a un’azienda nata nel Piemonte agricolo, di diventare protagonista sui mercati di tutto il mondo.

Adriano Olivetti: l’uomo, la fabbrica e il mondo

Difficile riassumere il personaggio Adriano Olivetti (qui in una foto del 1957) in una definizione unica ed esauriente, considerato il contributo che ha fornito all’economia italiana del secondo dopoguerra e alla storia della cultura industriale in generale.

Imprenditore, intellettuale, politico (purtroppo con scarso successo), innovatore, urbanista, Olivetti era certamente un visionario (attribuendo alla vision il senso di percezione strategica dell’evoluzione e del fine ultimo che le organizzazioni devono perseguire per raggiungere e mantenere livelli di eccellenza), probabilmente in anticipo sui tempi per l’epoca in cui ha vissuto e ha espresso le sue idee.

Per capire la portata del pensiero di Olivetti, è opportuno citare alcune frasi tratte dal discorso fatto ai lavoratori in occasione dell’inaugurazione dello stabilimento campano di Pozzuoli nel 1955. Le sue parole precisano il ruolo che un’azienda riveste non solo nel sistema produttivo in generale, ma anche nel tessuto sociale del territorio in cui opera:

“Il segreto del nostro futuro è fondato, dunque, sul dinamismo dell’organizzazione commerciale e del suo rendimento economico, sul sistema dei prezzi, sulla modernità dei macchinari e dei metodi, ma soprattutto sulla partecipazione operosa e consapevole di tutti ai fini dell’azienda.”

“Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell’indice dei profitti? Non vi è al di là del ritmo apparente qualcosa di più affascinante, una destinazione, una vocazione anche nella vita di fabbrica?”

“La fabbrica fu quindi concepita alla misura dell’uomo perché questi trovasse nel suo ordinato posto di lavoro uno strumento di riscatto e non un congegno di sofferenza (...) una cellula operante rivolta alla giustizia di ognuno, sollecita del bene delle famiglie, pensosa dell’avvenire dei figli e partecipe, infine, della vita stessa del luogo che trarrà dal nostro stesso progresso alimento economico e incentivo di elevamento sociale.”

L’azienda è concepita e presentata dunque come entità dinamica, innovatrice nei metodi e nelle attrezzature, ai cui obiettivi concorrono in maniera consapevole tutti i componenti dell’organizzazione (dal dirigente all’apprendista); azienda come strumento di riscatto e di prosperità collettiva e non solamente come fonte di profitto per gli azionisti.

Queste idee, espresse con forza e profondamente radicate nelle convinzioni di Olivetti, rappresentano i cardini del pensiero olivettiano, la cui architettura vede Fabbrica, Persone e Territorio come realtà interconnesse che operano scambi reciproci e si influenzano l’un l’altra, vivendo e crescendo in simbiosi con reciproco beneficio.

La fabbrica costituisce un organismo socioeconomico i cui componenti devono operare in sinergia per un fine comune e condiviso. Il profitto non può rappresentare il fine ultimo e principale dell’industria. La fabbrica deve essere aperta e partecipe delle vicende del territorio in cui opera.

Dall’inizio degli anni 30 del secolo scorso, quando arriva ai vertici aziendali, Olivetti indirizza la propria linea gestionale secondo tre direttrici di strategia precise, che portano la società a operare un’importante trasformazione di business:

• il prodotto;

• i mercati;

• le persone.

Nel 1932 esce la MP1, tra le prime macchine da scrivere portatili per dimensioni e peso (circa 5 kg per un’altezza di 11 cm), ma soprattutto il primo prodotto Olivetti nel quale viene applicato, per la prima volta, un concetto caro all’ingegnere, che diventerà il filo conduttore delle politiche di prodotto aziendali e sarà fonte di prestigiosi riconoscimenti: il design.

Erede dell’MP1 sarà negli anni ’50 la Lettera 22, nata da un progetto di Marcello Nizzoli e Giuseppe Beccio, che nel 1959 vincerà il premio “Compasso d’Oro” per il design e che è esposta nella collezione permanente di design al “Museum of Modern Art” di New York.

Sotto la spinta di Olivetti vengono anche rinnovati gli edifici aziendali applicando concetti architettonici inediti e viene dato impulso alla ricerca su settori innovativi (le macchine da calcolo, l’elettronica), vengono aperti nuovi mercati e, soprattutto, viene creata una rete di punti vendita unica nel suo genere, nella quale al prodotto viene affiancata l’estetica dei locali, un’attenzione al design degli ambienti e degli arredi.

Adriano Olivetti può, a tal riguardo, essere considerato a pieno titolo l’inventore del concetto di showroom nel senso moderno del tema. Un interessante esempio di questa filosofia è lo showroom Olivetti di New York (dove le macchine erano poste su piedistalli all’esterno del locale, a disposizione di chiunque volesse provarle) e il Negozio Olivetti di Venezia, progettato dall’architetto Carlo Scarpa, e che oggi restaurato, è visitabile come spazio museale.

Negli anni 50 e 60, alle macchine da scrivere e da calcolo si affianca un settore emergente: l’elettronica. Anche qui Olivetti ha intuizioni geniali, una per tutte sostenere le ricerche dell’ing. Mario Tchou, brillante tecnico italo-cinese, padre dell’Olivetti ELEA (ELaboratore Elettronico Automatico), primo calcolatore a transistor che rispetto agli elaboratori a valvole allora esistenti abbinava rapidità di lavoro e ingombri ridotti. 

L’ELEA 9003 viene presentato alla Fiera di Milano nel 1957. È un grande successo della ricerca e dell’industria italiana, che apre l’era informatica della Olivetti che porterà l’azienda ai vertici mondiali dell’informatica di consumo, con prodotti che coniugano design e prestazioni.

Altro caso da ricordare è sicuramente la vicenda tecnica del progetto P101 che, nato inizialmente come prodotto sperimentale, è di fatto diventato il primo esempio di computer “da tavolo” a cui si ispirerà l’americana HP per le proprie macchine da calcolo e che sarà utilizzato dalla Nasa per le missioni lunari.

L’eredità di Adriano Olivetti nell’industria italiana di oggi

La prematura e improvvisa morte di Adriano Olivetti (avvenuta nel 1960 ad appena 59 anni) ha sicuramente privato l’industria italiana di un protagonista che molto avrebbe potuto ancora dare al contesto sociale ed economico, e che ha avuto pesanti ripercussioni anche sull’evoluzione della stessa azienda Olivetti, oggi di fatto scomparsa.

Se si volessero riassumere in breve gli insegnamenti di Adriano Olivetti si potrebbe dire:

• una fabbrica è fatta prima di tutto di PERSONE;

• un’industria vive di PRODOTTI;

• AZIENDA e TERRITORIO sono intimamente legati da comuni obiettivi di sviluppo.

Tenendo presente tali brevi massime, tuttora estremamente attuali, viene spontaneo chiedersi se nel contesto industriale di oggi si possono trovare degli eredi del pensiero olivettiano.

Senza fare nomi, possiamo dire che oggi in Italia, ma anche in altri paesi industrializzati, sono individuabili due macrocategorie di “capitani d’industria”:

• i capitalisti;

• gli imprenditori.

I primi sono proiettati verso una dimensione dell’azienda prettamente finanziaria che guarda molto ai dividendi e meno al consolidamento e allo sviluppo attraverso l’innovazione di prodotto, la ricerca di nuovi mercati, il radicamento nel territorio e la conservazione del know how. Per costoro, gli investimenti sono pilotati esclusivamente dalla capacità di essere remunerativi e non sono necessariamente legati a una tipologia di prodotto o a un luogo di produzione specifico. Essi agiscono in funzione di una logica che, tra gli stakeholder aziendali, mette l’azionista al primo posto. Così le aziende si trovano a essere delle entità astratte e prive di radici e personalità, come nella definizione che il sociologo Franco Ferrarotti ha dato delle multinazionali.

I secondi sono coloro che si impegnano in azienda in prima persona affrontando ogni giorno i problemi e le sfide che nascono nella fabbrica, che seguono le evoluzioni del mercato cercando costantemente nuove opportunità e investono i guadagni nel miglioramento delle tecnologie e dei macchinari e nell’ampliamento delle infrastrutture anziché in dividendi, perseguendo una logica di sviluppo nel rispetto delle proprie radici, che coinvolgono i familiari e i figli nella gestione dell’azienda perché capiscano il valore del lavoro, imparino e sappiano dare continuità nel futuro all’iniziativa imprenditoriale.

Sono questi gli imprenditori che, anche in vari luoghi d’Italia, raccolgono e portano avanti con l’impegno di ogni giorno il prototipo di sviluppo economico olivettiano, che può rappresentare, nell’attuale epoca di transizione e di incertezza di modelli e riferimenti, una solida base per costruire relazioni umane e sociali stabili e proficue, realizzare una Business Transformation di successo e portare sviluppo economico durevole.

Personalmente ho avuto il privilegio di conoscere e lavorare con alcuni di questi imprenditori, ricavando un importante arricchimento umano e professionale, ed è perciò a loro che mi sento di dedicare le mie riflessioni.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert del Team BluPeak

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA