La meta del cambiamento… Un viaggio in 4 tappe - QUARTA e ULTIMA TAPPA

Quattro incontri su alcune tematiche connesse alla trasformazione organizzativa

26 marzo - 4 luglio - 3 ottobre - 13 dicembre 2024

I quattro webinar, organizzati da Blulink srl, di cui BluPeak è partner, presentano la meta del cambiamento come una cima, impegnativa ma al contempo alla portata di tutti, da raggiungere con adeguati strumenti culturali, cognitivi e metodologici.

Dopo le tre tappe, curate da Stefano Setti, Luca Costa e Andrea Calisti, tocca a Dalia Vodice, trainer e coach del Team BluPeak, chiudere accompagnandoci in cima.

Il suo intervento, La vetta: Leadership della trasformazione, è programmato per venerdì 13 dicembre 2024, online, dalle 11:30 alle 12:15.

Per ulteriori informazioni e per la registrazione al webinar, cliccate sulla pagina di Blulink.

Autostrada del Sole e Project Financing

“La domenica fiorentina si presentava finalmente serena dopo il nubifragio del giorno prima. Una pioggia sferzante che aveva costretto, il pomeriggio di sabato 3 ottobre 1964, le auto con a bordo il presidente del Consiglio, Aldo Moro, e l’amministratore delegato della società Autostrade, Fedele Cova, a procedere a passo d’uomo da Orvieto a Chiusi. Era l’ultimo tratto che mancava per rendere l’A1 – esattamente sessant’anni fa – l’autostrada che conosciamo: la dorsale d’asfalto, allora avveniristica, che univa per la prima volta le macroaree del Nord, del Centro e del Sud.” (Corriere della Sera, 3 ottobre 2024, a cura di Daniele Piazza)

Oggi un’opera simile, da 60 anni motore di sviluppo economico e di incontro tra le diverse aree d’Italia, costata in valuta attuale circa 3,5 miliardi di euro, sarebbe probabilmente realizzata in Project Financing.

Vediamo quindi di approfondire questa modalità di operare.

Un concept tutto italiano

L’idea di un’arteria stradale esclusivamente dedicata al traffico automobilistico, contrariamente a quanto si possa credere, non nasce con l’Autostrada del Sole e non proviene dall’estero.

Fonte: Wikipedia

La prima autostrada al mondo nasce tra il 1924 e il 1925 per collegare Milano ai laghi lombardi e permettere le prime gite turistiche in automobile (che all’epoca, essendo un privilegio per pochi, si prendeva a noleggio completa di chauffeur).

Fonte: Corriere della Sera

Passano circa 30 anni e il 19 maggio 1956, a San Donato Milanese (altro luogo reso celebre come culla del progresso industriale grazie all’ENI di Enrico Mattei), viene celebrata la posa della prima pietra della futura A1 alla presenza dell’allora presidente della Repubblica Giovanni Gronchi e dell’arcivescovo di Milano Giovan Battista Montini, futuro papa Paolo VI.

Dal 1956 al 1964, in soli 8 anni, vennero realizzati 755 chilometri di nastro d’asfalto per collegare Milano a Napoli con 113 ponti e viadotti, 572 cavalcavia, 38 gallerie, 57 raccordi, 56 aree di servizio.

L’idea di questa infrastruttura vede la luce tra il ‘53 e il ‘55 ad opera della SISI (Società Iniziative Strade Italiane, il consorzio aziendale composto da Fiat, Pirelli, Agip e Italcementi), che sviluppa il progetto di massima dell'autostrada con le sue tappe principali (Milano, Bologna, Firenze, Roma e Napoli), ipotizzandone già il sostegno finanziario tramite la riscossione dei pedaggi. Nel 1955 la SISI trasferisce il progetto allo Stato. Si crea così una “congiuntura perfetta” di comunità d’intenti tra Governo, competenze tecniche e capacità delle maestranze, che ha permesso di realizzare un investimento di 272 miliardi di lire (pari ad attuali 3 miliardi e mezzo di euro circa).

Se oggi si dovesse realizzare un’opera simile, con un impegno economico corrispondente a quello citato, molto probabilmente si ricorrerebbe a una soluzione di Project Financing.

Il Project Financing: mezzo per lo sviluppo infrastrutturale (da utilizzare con attenzione

Il Project Financing è una metodologia di finanziamento a lungo termine impiegata in particolare per la realizzazione di progetti che comportano un rilevante impegno finanziario, come quelli relativi alle infrastrutture.

La caratteristica peculiare del Project Financing è che il rimborso del debito contratto per finanziare il progetto si basa esclusivamente sui flussi di cassa generati dall’infrastruttura oggetto del progetto (esempio un’autostrada, ma anche un tratto ferroviario, un aeroporto, un’infrastruttura energetica), anziché sulla solvibilità finanziaria dei soggetti promotori. Il progetto stesso rappresenta quindi la garanzia esclusiva per il finanziamento della realizzazione, in grado di ripagare il debito e di generare rendimenti per gli investitori.

I principali attori coinvolti nel Project Financing sono gli sponsor, gli istituti finanziari, le autorità pubbliche e le società fornitrici.

Gli sponsor sono di solito aziende o consorzi che si occupano della concezione, dello sviluppo e della gestione del progetto.

Le banche o i fondi d’investimento rivestono il ruolo di finanziatori, valutando la sostenibilità economica del progetto e definendo le modalità di erogazione del prestito (che spesso copre la maggior parte del fabbisogno finanziario).

Le autorità pubbliche sono coinvolte nell’assicurare il corretto, ma celere, sviluppo dell’iter burocratico collegato al progetto, così come nell’offrire incentivi fiscali, concessioni, garanzie o contributi a fondo perduto per favorire la realizzazione di opere che rispondano a esigenze collettive, come infrastrutture sanitarie, stradali o scolastiche.

Per lo sviluppo del progetto, in caso di esito positivo dell’analisi di fattibilità su rischi, costi e benefici, viene creato appositamente uno “Special Purpose Vehicle” (SPV), ovvero una società che ha lo scopo di gestire l'iniziativa e di detenere il debito e gli attivi del progetto. La SPV agisce come veicolo legale e rappresenta l’entità giuridica responsabile di tutti i contratti e gli obblighi legati al progetto. Tale aspetto è importante poiché protegge gli sponsor dai rischi.

Lo SPV raccoglie il capitale necessario, realizza il progetto e gestisce l’infrastruttura o l’impianto, generando i flussi di cassa necessari a ripagare il debito. Il progetto deve quindi dimostrare di essere autosufficiente e capace di generare reddito nel lungo termine.

Il Project Financing ha diversi vantaggi:

• permette la realizzazione di opere complesse senza gravare sui bilanci aziendali degli sponsor o sulla spesa pubblica;

• facilita l’attrazione di capitali privati anche per progetti pubblici, favorendo la collaborazione tra pubblico e privato.

Tuttavia, il Project Financing presenta anche delle problematiche che devono essere prese in esame con attenzione:

• il processo è complesso e richiede studi di fattibilità dettagliati e una rigorosa gestione dei contratti;

• i costi di transazione, consulenza e monitoraggio possono essere elevati, e i tempi di negoziazione con le banche o i fondi sono spesso lunghi.

• se il progetto non genera i flussi di cassa previsti, possono sorgere difficoltà nel rimborso del debito, esponendo gli investitori a perdite.

Quattroruote sul tracciato della BreBeMi (A35) rispetto alla A4

Un esempio relativo all’ultimo rischio citato è sicuramente quello dell’autostrada A35 (la cosiddetta BreBeMi): i bassi flussi di traffico dovuti al costo dei pedaggi, nonostante la minore lunghezza del percorso rispetto all’alternativa rappresentata dall’utilizzo della preesistente A4, mettono a rischio la redditività del progetto.

CONCLUSIONI

Il Project Financing rappresenta sicuramente uno strumento strategico per finanziare progetti di grande rilevanza, i cui rischi devono tuttavia essere tenuti nella giusta considerazione dai Project Manager chiamati a gestire questo tipo di iniziative.

Le modalità operative permettono di attrarre risorse private in settori dove la spesa pubblica non è sufficiente o dove si punta a ridurre il debito pubblico; tuttavia, lo studio preliminare di fattibilità e l’analisi dei rischi devono essere condotti con particolare attenzione, soprattutto in proiezione lungo il ciclo di vita del progetto, per valutarne correttamente la redditività rispetto agli investimenti da rimborsare.

Con l’aumento delle esigenze infrastrutturali e lo sviluppo di tecnologie verdi, il Project Financing è probabilmente destinato a crescere, diventando sempre più un pilastro per il finanziamento di progetti innovativi e sostenibili. Questa situazione genererà la necessità di avere figure professionali correttamente formate non solo nella gestione di questi progetti, ma anche, come detto, nello sviluppo degli studi di fattibilità e delle analisi di rischio preliminari.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

BluPeak @EBES Conference

In occasione della 49th EBES Conference – Atene, 16-18 ottobre 2024 – Stefano Setti, CEO&Founder di BluPeak Consulting, presenta un paper dal titolo “Becoming a Learning Organization to Face Change in Complexity”.

L’intervento si basa sull’applicazione delle best practice inserite in un framework sintesi del lavoro di ricerca degli ultimi anni del Team BluPeak: un metodo integrato e multidisciplinare capace di potenziare le capacità di trasformazione delle organizzazioni intese come sistemi complessi.

L’ambito della presentazione, quindi, è la Business Transformation e l’obiettivo è quello di esplorare ciò che caratterizza una Learning Organization e come questa possa affrontare meglio la sfida della trasformazione aziendale in uno scenario complesso. I presupposti principali sono che tutte le organizzazioni, anche quelle di medie e piccole dimensioni, sono sistemi complessi e necessitano di una visione olistica, che le organizzazioni si trasformano continuamente e che la capacità di sviluppare un approccio di apprendimento continuo a qualsiasi livello è un fattore chiave per avere successo.

E. Morin

La relazione introduce concetti che fanno parte del DNA di BluPeak: cosa s’intende per trasformazione organizzativa (BT) e per capability, e del perché il Project/Program Management non è sufficiente per una completa e valida Business Transformation, necessitando invece di una visione più elevata. A supporto di ciò, il riferimento non può che essere a grandi pensatori come Edgar Morin e alla sua scienza della complessità, alle idee principali di Peter Senge sul pensiero sistemico e alla fondamentale teoria di cultura organizzativa di Edgar Schein.

Il paper fornisce spunti sullo stato dell’arte della metodologia del knowledge management nelle aziende. Un punto chiave è che le conoscenze tecniche devono essere integrate con quelle gestionali e, in modo sempre più decisivo, con quelle relative alla compliance, all’eccellenza, alla sostenibilità (GRC, ESG, ecc.), e ciò deve avvenire in modo personalizzato. Altrettanto rilevante è definire e responsabilizzare profili specifici di knowledge management (manager, champion, owner).

Credit: Jan Kosmowski - Pixabay

L’intervento di Stefano Setti esamina quindi il reale e determinante significato di lifelong learning, che è legato a una cultura del senso critico, all’importanza del fallimento, alla revisione pre-mortem dei progetti, all’arte del feedback ma anche alla “falsa credenza” del feedback stesso. Approfondisce poi l’attuale idea di Academy e tratta delle dimensioni in base alle quali si può capire se un'azienda è una learning organization e in che misura – stile di leadership, cultura, empowerment delle persone, fiducia, maturità nel knowledge management – e come definire e determinare il livello di preparazione all’apprendimento ispirato al concetto di Education Readiness Levels (ERLs) – secondo la ricerca di S. Dinda, T. W. Simpson, L. Gluck del 2017.

Il contributo alla conferenza descrive inoltre come dall’esplorazione dello scenario della transforming organization si può stabilire una road map: azioni atte a portare l’azienda allo step successivo, passaggio in cui si deve considerare il ruolo del Chief Learning Officer, dei sistemi digitali e dell’Intelligenza Artificiale.

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Il futuro dell’automotive: timori, incertezze, interrogativi

L’industria automotive europea sta attraversando un periodo di turbolenze che porterà inevitabilmente, anche per effetto delle scelte regolatorie dell’UE, a una trasformazione non solo di tipo tecnologico, ma anche del modello di business.

Un cambiamento epocale, sul quale questo articolo intende stimolare la riflessione.

Il contesto

Un vento gelido soffia sull’Europa, anzi per la precisione sull’industria automobilistica europea. Tra vendite non brillanti, crisi delle motorizzazioni elettriche, transizione ecologica e invasione dei modelli asiatici, anche quei costruttori, che fino a oggi sembravano immuni da situazioni critiche, si trovano a dover ragionare con tagli produttivi, possibili chiusure di stabilimenti, ridimensionamento degli organici.

Maggiolino Volkswagen

A questa emergenza continentale non sfugge neppure il modello industriale “Made in Germany”, come dimostrano gli annunci di Volkswagen sulle prospettive per il futuro, nei quali, oltre alla revisione del modello di relazioni sindacali, contrattualistica e welfare che per anni è stato un fiore all’occhiello dell’economia tedesca, si è ventilata la chiusura di siti produttivi (la prima esperienza del genere per il costruttore di Wolfsburg in 87 anni) e il licenziamento di personale.

Su questo scenario pesa anche la fine, annunciata per il 2035 (scadenza tuttora mantenuta), della possibilità di costruzione e commercializzazione nell’UE di autoveicoli con motori a combustione interna alimentati a benzina, gasolio e biocarburanti.

Ovviamente tale situazione non è immune da potenziali pesanti ripercussioni per i diversi costruttori, ma anche per i fornitori dell’indotto (tra i quali molte aziende sono eccellenze italiane che negli anni hanno saputo farsi apprezzare anche all’estero, conquistando importanti quote di mercato).

Stiamo inevitabilmente andando incontro a un’importante e dirompente trasformazione di un settore da sempre trainante per l’economia e fonte di ricerca e di innovazione tecnologica. L’automotive in Europa impiega circa 12 milioni di addetti (secondo ACEA - Associazione Costruttori Automobilistici Europei) e perciò a una trasformazione di business come quella citata non è consentito giungere impreparati.

le ragioni della crisi

Indagare le ragioni di un fenomeno così complesso e articolato non è semplice e, in alcuni casi, esse affondano le proprie radici in scelte tecnologiche e politiche fatte in decenni passati.

Lasciando al lettore la libertà di cimentarsi in ulteriori analisi, vorremmo suggerire alcune opportunità di approfondimento.

Innanzitutto, è opportuno ragionare sul bilanciamento domanda-offerta. Sebbene tra i costruttori ci siano stati e probabilmente ci saranno ancora fenomeni di aggregazione, il mercato continua a essere caratterizzato da un’abbondanza di marchi (spesso appartenenti a uno stesso costruttore) che offrono modelli basati su una medesima piattaforma costruttiva con il rischio di concorrenza interna, disorientamento del consumatore, difficoltà per i modelli nel costruirsi una propria immagine e una propria identità a misura di una definita e consistente fetta di pubblico. A questa offerta “ridondante” (e a volte “dissonante”) corrisponde una domanda che tende a contrarsi.

Il motivo di questa diminuzione della domanda andrebbe probabilmente ricercato anche negli orientamenti dei giovani e al loro atteggiamento verso le quattro ruote, rispetto a quello delle precedenti generazioni.

Negli anni ’70 e ’80, uno dei traguardi più ambiti dai boomer, raggiunta la maggiore età, era conseguire la patente di guida e, magari (complici i risultati scolastici), ambire a un’utilitaria usata, simbolo di una nuova libertà. Oggi l’interesse per la motorizzazione non sembra essere al primo posto tra quelli che animano le giovani generazioni e, se è vero che i giovani rappresentano i consumatori del futuro, oltre ad avere un peso sempre importante nelle decisioni e negli orientamenti di consumo delle famiglie, questo dovrebbe (o avrebbe dovuto) mettere in guardia gli specialisti del settore.

Topolino

Altro aspetto su cui vorremmo soffermarci, in parte già accennato, è quello emozionale. Fino a qualche anno fa, costruttori e carrozzieri erano in grado di concepire e realizzare modelli di massa “iconici”, automobili che, anche se destinate alla motorizzazione del cosiddetto ceto medio, sapevano colpire per estetica e funzionalità la sensibilità dei potenziali utenti e, con questo loro appeal, imporsi nel mercato.

Oggi assistiamo a una banalizzazione dell’estetica, che di fatto rende le autovetture simili tra loro al di là del marchio. Questa situazione, unita a un livello qualitativo e di allestimento/prestazioni pressoché equivalente per i modelli dei vari segmenti di mercato, non è più in grado di suscitare emozioni e indirizzare la scelta del compratore medio verso uno specifico modello e una determinata marca, creando le condizioni per diventare leader nel mercato.

Infine, una riflessione merita sicuramente la questione dei costi, sia di acquisto che di mantenimento di un’autovettura che, anche per una cosiddetta utilitaria, possono risultare elevati rispetto al potere di acquisto delle famiglie.

osservazioni su possibili soluzioni

Quali potrebbero essere, quindi, le vie per trovare una soluzione a questa congiuntura?

Gli ambiti sui quali focalizzeremo la riflessione portano a suggerire di ripensare il modello di utilizzo delle autovetture e a incoraggiare alleanze tecnologiche per la ricerca e l’innovazione.

Il modello più utile per il futuro, nell’ottica di un reciproco beneficio tra produttori e consumatori, sembra essere quello del “car as a service” e del “car sharing”. Più che all’acquisto del “bene automobile”, l’utente andrebbe indirizzato verso l’acquisto di mobilità (il più possibile sostenibile ed eventualmente per un utilizzo condiviso) attraverso, ad esempio, offerte di noleggio a breve, medio e lungo termine comprensive di servizi di assistenza per la manutenzione e di coperture assicurative.

Dal punto di vista dell’innovazione tecnologica, è certamente importante per i player di settore operare con un “campo largo” di alleanze.

Negli autoveicoli la presenza dell’elettronica è sempre più pervasiva, sia per la gestione di aspetti di funzionamento e prestazioni, sia per il cosiddetto “infotainment” e per la sicurezza. Per questo motivo è auspicabile che si creino o si incrementino alleanze tecnologiche tra i costruttori di autoveicoli e le aziende specializzate nello sviluppo di software, al fine di incoraggiare sinergie e produrre soluzioni in grado di imporsi all’attenzione del mercato.

La strategia delle alleanze tecnologiche vale anche per le motorizzazioni, ambito in cui dovrebbe svilupparsi (più di oggi) un’interlocuzione tra costruttori e aziende del settore Oil & Gas ed energetico, al fine di consentire lo sviluppo di soluzioni, sia dal punto di vista delle motorizzazioni che sotto il profilo degli impianti per la produzione e la distribuzione del combustibile se non alternative, almeno complementari all’elettrico (per esempio l’idrogeno).

Percorrendo queste e altre strade, che gli specialisti del settore sapranno certamente trovare, l’industria automotive potrà certamente non solo trasformarsi, ma rigenerarsi, recuperando competitività, capacità di autosostenersi senza incentivi esterni (che a lungo termine danneggiano il mercato) e redditività.

FIAT 500

Credit: Andrea Calisti

Evento: Mostra "Motori Capitale" - Fiera di Roma, 21-22 settembre 2024

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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BluPeak a Casa Bahia '24

il nostro racconto di Casa Bahia ’24

“La musica dà anima all’universo, ali al pensiero, slancio all’immaginazione, fascino alla tristezza, impulso alla gioia e vita a tutte le cose.”

Credit: Paola Mosca

Scomodiamo Platone perché ci sembra un ottimo incipit per il nostro racconto di Casa Bahia ’24: la prima edizione del festival di musica brasiliana che il 14 e il 15 settembre scorsi ha riempito di note ed emozioni uno spicchio di pianura padana, realizzato col patrocinio del Comune di Modena, il sostegno di BluPeak Consulting e la generosa ospitalità dell’Agriturismo Omega.

Mikis&Stefano - Credit: Gabriella Caselli

Dall’idea di Mikis Lugli (al lato in foto con Stefano Setti), immediatamente sposata da Rogério Tavares – musicista e compositore brasiliano trasferitosi in Italia da molti anni –, è nata la due giorni di suadenti melodie brasiliane, in cui il valore aggregante della musica si è felicemente riconfermato. Noi di BluPeak eravamo lì e ora proviamo a farvela immaginare…

I maggiori esponenti di questa musica, provenienti da tutta Italia, si sono alternati sul palco con voce e strumenti, ritmo e simpatia, bravura e armonia, creando “un cerchio di bellezza e di luce” e ringraziando, loro, con gioia, di aver avuto la possibilità di rincontrarsi e di condividere l’amata musica:

Barbara Casini, Roberto Taufic, Roberto Rossi, Cristina Renzetti, Tati Valle, Silvia Donati, Daniele Santimonie, Paolo Andriolo, Gabriele Mirabassi, Rogério Tavares, Andrea Taravelli, Barbara Piperno, Marco Ruviaro, Maria Pia De Vito.

Sound check - Credit: Paola Mosca

La profonda amicizia e l’alta professionalità dei musicisti, e il loro calore – a compensazione del precoce autunno che ci ha sorpreso con conseguente abbassamento delle temperature – ci hanno immerso nel Paese dove “la musica è dovunque, letteralmente, nelle strade, nella lingua parlata di tutti giorni, nelle movenze, nel modo di camminare, di amoreggiare, di giocare al calcio, di festeggiare o di esprimere dolore.” (E. Assante e G. Castaldo)

Credit: Paola Mosca

I ritmi propri della musica brasiliana, la contaminazione di lingue, la saudade e l’allegria, la verace spontaneità – degli artisti e del pubblico – in un’atmosfera rilassante e informale – come se fossimo a Casa di amici –, le quinte naturali del verde alle porte di Modena, con all’imbrunire sfumature dall’ocra al vermiglio per tramonti mozzafiato e, più tardi, con una luna, seppur non piena, in alcuni momenti di una luminosità struggente, tanti ragazzi e ragazze, totalmente coinvolti dall’atmosfera, che hanno assecondato la musica col ballo, convincendo anche i meno giovani (!)… Questo e tanto altro è stato Casa Bahia ’24, senza dubbio una kermesse di successo!

Credit: Paola Mosca

E quando il caso vuol premiare la passione e la bravura, ti regala, a sorpresa, anche i fuochi d’artificio! Noi di BluPeak, che d’impulso ma convinti abbiamo sostenuto la manifestazione, vorremmo dire che il merito dello spettacolo pirotecnico è dello sponsor, ma non possiamo ovviamente millantare… Fatto sta che è stato un modo magico per la salutare le ultime note, tra applausi, abbracci e l’appuntamento per Casa Bahia ’25!

Credit: Paola Mosca

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L’Italia sul K2

31 luglio 1954: una conquista che è la storia di un progetto organizzato e gestito in modo vincente

Il 31 luglio 1954 l’Italia è ancora alle prese con le ferite della guerra. Dall’altra parte del mondo, a più di 8000 metri di altezza, con temperature che arrivano a 30° sotto zero, un gruppo di coraggiosi compie un’impresa che, a distanza di 70 anni, per le condizioni e le modalità con le quali è stata preparata e realizzata, rappresenta un esempio di progetto vincente che merita di essere ricordato con legittimo orgoglio e qualche riflessione.

Prendendo ad esempio i Giochi Olimpici di Parigi 2024, sarebbe semplice partire a fare qualche considerazione sul Project Management applicato all’organizzazione di grandi eventi e alla costruzione della preparazione atletica degli sportivi. Noi, invece, vogliamo riflettere su un evento che, settant’anni or sono, in un’Italia profondamente diversa da quella di oggi, ha avuto una risonanza mondiale e ha portato la nostra nazione nel consesso di quelle che hanno saputo “domare” le grandi vette del mondo, quelle cime tra India e Pakistan che, ancora oggi, attraggono scalatori e scalatrici da tutto il mondo che, in modo discreto e lontano dal trash e dal chiasso dei social network, affrontano sfide estreme.

La storia della conquista italiana del K2 è innanzitutto quella di un progetto e di una squadra costruita e guidata da un personaggio fuori dal comune.

Ardito Desio (in foto - 1954 Wikimedia), geologo ed esploratore friulano dalla vita lunga e ricca di esperienze (è scomparso a 104 anni, dopo aver compiuto studi e ricerche in patria e all’estero e aver ricoperto prestigiosi incarichi in istituzioni italiane e internazionali), è l’artefice della costruzione di questa impresa e può essere considerato un Project Manager “ante litteram” per le capacità di coinvolgimento degli stakeholder e di organizzazione messe in atto.

Nel preparare l’impresa Desio tiene ben presente tre aspetti che possono portare al successo del progetto: uomini, attrezzature, esperienza.

Innanzitutto gli uomini della squadra. Desio li sceglie tra scalatori esperti e giovani promesse della montagna e li sottopone a un duro processo di selezione medica per verificarne le condizioni fisiche e la capacità di sopportare le condizioni estreme che troveranno sul posto e che dovranno affrontare durante le scalate, anche solo per raggiungere il campo base. In questo processo vengono coinvolte équipes mediche di fama e utilizzate attrezzature sofisticate come la camera ipobarica per simulare le condizioni con cui gli uomini si sarebbero dovuti confrontare e le reazioni dell’organismo.

Anche le attrezzature e il materiale tecnico furono particolarmente studiati per l’occasione. Desio riuscì a coinvolgere nell’impresa un gruppo di 250 aziende italiane che misero a disposizione la migliore esperienza per mettere a punto materiali e attrezzature in grado di consentire di sopravvivere alla carenza di ossigeno e alle temperature estreme. Per il mondo industriale italiano che stava uscendo dalle ferite della guerra fu una sfida a giusto titolo paragonabile alla conquista della luna che avverrà oltre dieci anni dopo. Fu anche la spinta per compiere ricerche su tecnologie e materiali che saranno negli anni successivi messi a disposizione del grande pubblico.

Infine la preparazione basata sull’esperienza di altre spedizioni simili e sullo studio del contesto. Desio analizza con rigore scientifico la montagna (l’aveva già vista anni prima partecipando come esperto a una spedizione sugli stessi luoghi organizzata dal Duca di Spoleto) e le relazioni delle spedizioni realizzate da altri gruppi (gli americani nel 1953 fallirono la conquista della vetta per un grave incidente in cui perse la vita un componente della spedizione, cosa che fece desistere il gruppo), per capire le tattiche, i materiali e le attrezzature scelti.

Sul campo, poi, Desio ha la capacità di guidare il gruppo e mantenerlo coeso anche nelle difficoltà. Mario Puchoz morì improvvisamente per un edema polmonare durante la salita al campo base. L’ultima fase della conquista fu estremamente drammatica per la mancanza di ossigeno, risolta dall’impegno e dall’abnegazione di Walter Bonatti e del portatore Mahdi. Il telegramma con cui Desio annuncia la riuscita dell’impresa non riporta i nomi degli scalatori (Lacedelli e Compagnoni) che arrivarono in vetta, a sottolineare che la vittoria appartiene a giusto titolo a tutto il gruppo.

Fu una grande vittoria, sia sportiva sia scientifica, costruita dal punto di vista tecnico e logistico in modo impeccabile, avendo a disposizione risorse molto diverse da quelle utilizzabili dagli alpinisti di oggi. Un’impresa di squadra che ha avuto una risonanza epica e che ha dato a un’Italia povera e ancora ferita dalle conseguenze della guerra una grande spinta morale, legata alla certezza di essere tornati a contare nel mondo, vincendo con rispetto e impegno la “montagna degli dei”.

Foto di copertina: Daniel Born su Unsplash

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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