DA GUGLIELMO MARCONI A OGGI

Guglielmo Marconi, trasmissioni wireless e Intelligenza Artificiale: quando i cambiamenti sono disruptive

Quest’anno ricorre il 150° anniversario della nascita di Guglielmo Marconi e, vista la portata dei cambiamenti che con le sue ricerche e sperimentazioni ha introdotto nel settore e nell’industria delle telecomunicazioni, è doveroso rendergli omaggio e chiedersi quale possa essere oggi un cambiamento simile a quello provocato dalle sue scoperte.

Il genio autodidatta che ha rivoluzionato le comunicazioni 

Il 25 aprile di 150 anni fa (era il 1874) nasce a Bologna Guglielmo Marconi. Di padre italiano e madre irlandese, il ragazzo decide presto di interrompere gli studi e, trasferitosi a Pontecchio, nell’Appennino bolognese, presso la paterna Villa Griffone, nell’inverno 1894-1895 compie numerosi esperimenti sulle onde elettromagnetiche, perseguendo l’idea di utilizzarle come veicolo per realizzare comunicazioni a distanza senza l’uso di fili.

Villa Griffone - Foto di A. Calisti

Nella primavera del 1895 Marconi riesce a emettere un segnale che, partendo dalla villa, percorre due chilometri, supera la collina detta ‘dei Celestini’, e raggiunge un ricevitore in mezzo alla campagna.

Nasce così l’era delle comunicazioni wireless e, improvvisamente, non solo il telegrafo di Morse (brevettato cinquant’anni prima) ma anche il telefono (inventato da meno di 25 anni, nel 1871) sembrano diventare obsoleti. Quest’ultimo sopravviverà fino ad oggi, integrando però le tecnologie marconiane nella telefonia cellulare.

Il resto è storia piuttosto nota. Purtroppo, la giovane Italia dell’epoca non arrivò a percepire la portata della scoperta di Marconi, che sarà brevettata in Inghilterra, paese che rimarrà per diverso tempo il centro delle attività dello studioso e dove nel 1898 nascerà la Marconi’s wireless telegraph and signal Company, azienda che sarà per lo scienziato il principale mezzo di sviluppo della sua invenzione.

Tavolo di lavoro di Marconi - Villa Griffone

Foto di A. Calisti

Nel giro di pochi anni i segnali di Marconi superano l’Oceano Atlantico, collegando le coste dell’Inghilterra con quelle del Canada e accendono le luci del municipio di Sidney attraverso un comando che lo stesso Marconi aziona dal porto di Genova (era il 26 marzo 1930). Questi segnali, emessi dalle navi lungo le loro rotte, salveranno molte vite in mare (emblematico è il caso del Titanic, ma anche, in tempi più recenti, del transatlantico italiano Andrea Doria). Sulle onde di Marconi viaggeranno intorno al mondo voci, musica e messaggi (purtroppo non sempre lieti) attraverso la radiofonia e la televisione. Saranno possibili i collegamenti nei viaggi spaziali e nell’esplorazione del cosmo e, grazie alla radioastronomia, saranno studiate stelle lontane e l’universo remoto.

Villa Griffone e tomba di Marconi - Foto di A. Calisti

Marconi muore improvvisamente per una crisi cardiaca il 20 luglio del 1937. A 63 anni lascia un’eredità di conoscenza di inestimabile valore, sulla quale nei decenni futuri si formeranno e lavoreranno generazioni di tecnici e ricercatori e che rappresenta il fondamento delle telecomunicazioni moderne e del “villaggio globale” che oggi abitiamo.

Veramente le scoperte di Marconi sono state disruptive nelle relazioni umane e nella riduzione della distanza tra paesi e continenti, veramente era, come lo hanno soprannominato gli americani, il wireless wizard, il mago delle comunicazioni senza fili.

L’Intelligenza Artificiale: la rivoluzione di questo secolo

Guardando alle scoperte di Marconi, viene spontaneo chiedersi quale strumento innovativo, oggi, possa essere accostato alle tecnologie sviluppate dal genio bolognese.

Foto di Gerd Altmann - Pixabay

La risposta, a nostro avviso, è da ricercare nel mondo dell’informatica che, ad esempio, attraverso la meccatronica, ha dato origine a soluzioni innovative nel settore dei processi di manufacturing. Ma un altro settore merita di essere paragonato a quello di cui Marconi è stato pioniere e iniziatore: l’Intelligenza Artificiale.

L’intelligenza artificiale generativa (ad esempio ChatGpt sviluppata dalla società OpenAI) è capace di svolgere molti compiti ritenuti finora umani e di generare contenuti multimediali (testo, immagini, video, musica, ecc.) in risposta a specifiche richieste. Si tratta di uno strumento che può essere utilizzato in diversi settori (dalla analisi di documenti alla produzione di contenuti a scopo di comunicazione).

L’impiego dell’I.A. è oggi, e sarà sempre di più nei prossimi anni, fonte di trasformazioni nell’organizzazione e nella gestione di risorse e di processi aziendali, consentendo, se impiegata nel modo giusto, di liberare ore e risorse umane da dedicare ad attività maggiormente strategiche e a valore aggiunto. Vedere nell’I.A. solamente uno strumento per “tagliare teste” è un modo riduttivo e ottuso di concepire l’impiego di tale strumento dal potenziale decisamente elevato, per il miglioramento di processi quali la Ricerca & Sviluppo, la Progettazione, la Produzione e la Supply Chain, assicurando un migliore coordinamento delle risorse, una automatizzazione e velocizzazione delle attività di routine.

Già oggi il 70% delle aziende che hanno utilizzato l’I.A. dichiara di aver migliorato la produttività; inoltre, secondo uno studio realizzato da The European House Ambrosetti e Microsoft, l’I.A. può generare un impatto positivo sul PIL attraverso il risparmio di ore lavorative e l’efficientamento dei processi.

Certamente, come evidenziato da molteplici organizzazioni di categoria, il mercato del lavoro dovrà misurarsi con l’impatto dell’I.A. Le nuove frontiere della digitalizzazione incideranno sulle aziende e sui lavoratori portando una trasformazione dei posti di lavoro, la scomparsa di alcune professioni e la nascita di altre. Per affrontare e governare tale cambiamento, decisamente disruptive, sarà importante essere preparati a sfruttare il potenziale offerto dalle nuove tecnologie in chiave di miglioramento della produttività, ma anche della qualità del lavoro.

Infine, è bene sottolinearlo, l’uomo dovrà comunque essere sempre al centro della macchina organizzativa. A lui dovrà spettare il compito di esaminare e valutare il prodotto dell’I.A. e di deciderne l’impiego. In questo modo si potranno evitare i rischi profetizzati da Stanley Kubrick in “2001 Odissea nello spazio”, quando il disfunzionamento del supercomputer Hal 9000 determina il fallimento della missione spaziale, o raccontati da Ridley Scott in “Alien”, dove le decisioni dell’I.A. che governa la rotta della nave spaziale portano l’equipaggio al fatale incontro con l’alieno.

Di queste problematiche appare ben consapevole l’Unione Europea che, con il Regolamento sull’utilizzo dell’I.A., approvato lo scorso marzo, ha definito con un atto legislativo tra i primi al mondo, ambiti e requisiti per un corretto utilizzo dei sistemi di I.A. con le relative sanzioni per i trasgressori.

Foto di copertina (di A. Calisti): Radioricevitore Marconi 

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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RICERCA E INNOVAZIONE

Ricerca e innovazione: componenti strategiche

per la competitività e lo sviluppo delle aziende

Mantenere e accrescere il “business” – nel senso di attività dell’azienda – ed evitare il rischio di trovarsi fuori dal mercato, richiede di perseguire l’innovazione come percorso obbligato, maratona impegnativa ma gratificante.

Tra le notizie dal mondo delle imprese apparse negli ultimi giorni, figurano due annunci che invitano a riflettere su una componente fondamentale per la crescita delle aziende: l’innovazione.

Wikipedia – Dominio pubblico

A Reggio Emilia è stata inaugurata una nuova ala del Parco Innovazione, sorto nei capannoni bonificati e urbanizzati delle ex Officine Meccaniche Reggiane. In questa vasta area, depositaria di una lusinghiera tradizione industriale che dal 1901 ha visto produzioni meccaniche, impiantistiche, ferroviarie e aeronautiche e che ora si apre a una seconda vita, è ospitato un importante polo universitario di UNIMORE (Università di Modena e Reggio Emilia) dedicato, tra l’altro, al digitale, all’ingegneria e all’educazione per l’alta formazione e la ricerca.

Credit: Pete Linforth - Pixabay

Quasi contemporaneamente a tale evento, il Ministero delle Imprese e del Made in Italy ha diffuso il report sulle attività brevettuali svolte tramite l’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi nel 2023. In base ai dati consuntivati, il numero delle domande di brevetto per invenzione industriale è aumentato di circa il 4% rispetto al 2022, mentre le domande relative ai modelli di utilità sono aumentate di circa il 3%.

  Credit: Alexa - Pixabay

Queste tendenze mostrano come nel mondo dell’industria, la ricerca e l’innovazione continuino a occupare una posizione strategica, sostenuta dagli orientamenti del mercato verso prodotti e soluzioni in cui le dimensioni digitale e di sostenibilità rivestono un ruolo di primo piano per lo sviluppo dei prodotti e dei processi. È certamente un importante segno di vitalità del sistema imprenditoriale italiano verso la ricerca, la creatività e, quindi, verso le nuove applicazioni industriali, nonostante i difficili momenti della situazione attuale. 

Non è perciò neppure un caso se, in base alle statistiche pubblicate da “Il Sole 24 Ore”, tra le prime aziende quotate alla borsa di New York gli investimenti in ricerca e sviluppo siano mediamente pari al 14 % circa dei ricavi e se tra queste imprese vi siano aziende che si occupano di informatica (hardware e software), ma anche di telecomunicazioni e mobilità.

Questa percentuale è pienamente in linea con quanto sostenuto, ormai da diverso tempo, dagli esperti di organizzazione aziendale, per cui affinché un’azienda possa mantenere e accrescere la propria competitività, è essenziale che quota parte dei ricavi sia reinvestita nelle attività di ricerca e non in mero profitto. È fondamentale che le tecnologie su cui si basano i contenuti dei prodotti e quelle che governano i processi aziendali siano costantemente riviste e aggiornate, sulla base di un’analisi delle tendenze di mercato e delle scelte dei concorrenti.

Credit: Keith Johnston - Pixabay

Restare indietro in questa corsa può condizionare il destino e la stessa sopravvivenza delle imprese che più facilmente rischiano di ritrovarsi ai margini o fuori dal mercato per ‘mancanza di idee’. Non si tratta però, come si potrebbe pensare, di una corsa di pura velocità, ma di una maratona nella quale contano costanza e attento dosaggio dello sforzo. Come nello sport è poi determinante il gioco di squadra e la presenza di talenti in posizioni strategiche.

Tornando al tema iniziale, quindi, è assolutamente importante e strategico perseguire e incoraggiare l’interazione tra mondo accademico e quello industriale nella creazione di relazioni e strutture che possano favorire i giovani nello sviluppo del proprio percorso di formazione, in modo da conservare e tramandare le esperienze consolidate dalle figure senior e per scoprirne di nuove, a vantaggio di una learning organization capace di far crescere l’economia e il lavoro.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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La certificazione PMP® e il suo valore

I pensieri e i consigli di due docenti

Silvia Martellos

Proponiamo di seguito alcune riflessioni sulla rilevanza della certificazione PMP® (Project Management Professional) del PMI (Project Management Institute).

Dalia Vodice

Lo facciamo grazie al contributo delle docenti Dalia Vodice e Silvia Martellos, professioniste del progetto e della formazione che vantano una lunga esperienza di preparazione alla certificazione PMP®, in collaborazione con BluPeak Consulting e all’interno dei programmi della BluPeak Project Academy.

Il valore della professione del Project Manager

Il progetto è una parte fondamentale della cultura organizzativa di ogni realtà: cultura della trasformazione e della produzione di valore. Il progetto rappresenta un modello di lavoro sempre più cruciale in qualsiasi organizzazione, non più relegato a supporto delle operation, ma motore diretto di crescita del business dell’azienda, nel mondo della Project Economy. Per questo, investire nelle competenze di project management significa dotarsi di strumenti versatili e potenti, richiesti in ogni contesto.

Il valore aggiunto della certificazione PMP® per il professionista e sul mercato

Si tratta di un grande valore, se pensiamo soprattutto che si tratta di una certificazione che non si è bloccata agli strumenti del passato, ma ha saputo aggiornarsi costantemente. E che inoltre integra tutti gli approcci (predittivo, incrementale, iterativo, agile, ibrido) predisponendo al tailoring e alla leadership, alla gestione delle risorse, alla comunicazione, al risk e al change management.

Pur non essendo l’unica certificazione, e pur esistendo nel mondo altre organizzazioni professionali di project management, con altri tipi di certificazioni, la PMP® del PMI rimane a nostro avviso la più richiesta, la più nota, e quindi di maggior peso se rilevata all’interno di un curriculum.

Prepararsi a tale traguardo significa costruirsi una grande opportunità per sistematizzare la conoscenza relativa al progetto. Il corpo di conoscenze è vasto e contiene le best practice distillate dalla comunità internazionale dei Project Manager; questo comporta per il candidato la cosiddetta sospensione del giudizio: non lasciarsi troppo influenzare dalle proprie pratiche passate, seppur efficaci, e aprirsi a un universo più ampio.

I principali cambiamenti culturali in seno al PMI, più decisivi per la comunità dei Project Manager

Tra i cambiamenti degni di nota, sicuramente l’ampliamento della visuale: i diversi approcci, il tailoring, una maggior sinergia con le discipline del Change Management e della Business Analysis, e un’attenzione più alta alla cultura della progettualità e alla costruzione di un galateo comportamentale del Project Manager. Tutti elementi, questi, presenti all’interno della nuova impostazione dell’esame PMP®.

Consigli a chi sta pensando di lanciarsi nella sfida…

I corsi interaziendali rappresentano un’occasione preziosa di confronto con settori, organizzazioni e pratiche diverse dalle proprie, oltre che un’opportunità di networking.

Ogni aspetto teorico viene reso vivo dalla condivisione di aneddoti e di esperienze professionali differenziate. Poiché l’impegno richiesto è notevole – va detto con chiarezza –,  quando si decide, è importante mettersi nella condizione di poter studiare con regolarità durante l’intero percorso e mirare a sostenere l’esame a stretto giro, per ottimizzare il valore della conoscenza acquisita.

Vince la costanza, il fatto di riuscire a fare un pezzettino ogni giorno; ed è importante trovare all’esterno dei sostenitori che aiutino a mantenere la continuità e a non perdersi d’animo. Ma non vogliamo spaventare: si tratta di un esame fattibile e di grande soddisfazione!

È un’esperienza che noi di BluPeak paragoniamo alla Montagna Blu, richiamata nel nostro logo… Usiamo quest’espressione come metafora di un cammino in ascesa, da compiere insieme, con aiuto vicendevole e complicità nei momenti di difficoltà, ma vòlti alla medesima meta, la cima, raggiunta la quale si torna a valle con un inevitabile quanto significativo cambiamento.

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Agile Mindset&Design Thinking - Seconda parte

Agile Mindset&Design Thinking

per una Business Transformation di successo

seconda parte

Proseguendo l’articolo precedente, in cui ho parlato dell’Agile Mindset, ora tratto del Design Thinking.

Il Design Thinking è un modo di pensare, sviluppato per favorire l’innovazione e la creatività, con un approccio orientato all’utente e che parte da una comprensione approfondita dei suoi bisogni, per concepire soluzioni completamente nuove ed efficaci.  

Fin dall’inizio, alla base del Design Thinking c’è l’idea di un cambiamento disruptive: uno schema concettuale nuovo è necessario quando dobbiamo ideare prodotti o servizi innovativi, così come una Business Transformation che debba affrontare un passaggio radicale (quantico) o risolvere problemi particolarmente difficili di qualsiasi natura (i cosiddetti problemi aggrovigliati), laddove un approccio cartesiano convergente non è sufficiente. Nell’affrontare la Business Transformation, il Design Thinking può essere convenientemente integrato con le lezioni provenienti dalla Business Process Reengineering, sviluppate negli anni ’90 (Hammer, Davenport), il cui approccio prevede lo smantellamento e il ripensamento radicale di uno o più processi chiave dell’azienda.

Il Design Thinking si è sviluppato negli anni ‘80 e ‘90 alla Stanford University, adottato e perfezionato dalla maggior parte dei grandi player della produzione manifatturiera e del mondo digitale.

Un principio fondamentale del Design Thinking è che ogni innovazione deve operare nell’intersezione tra: 

• Desiderabilità del cliente

• Fattibilità tecnica

• Sostenibilità aziendale

A mindset, a process, a toolkit?

Una delle principali aree di applicazione del Design Thinking, nei primi decenni della sua vita, è stata la progettazione dell’esperienza dell’utente (UX), dove è fondamentale sviluppare e affinare le competenze per comprendere e affrontare i rapidi cambiamenti negli ambienti e nei comportamenti degli utenti.

Il mondo è diventato sempre più interconnesso e complesso da quando Herbert A. Simon (Nobel per l’Economia e Premio Turing) ha menzionato per la prima volta il Design Thinking nel suo testo del 1969, “Sciences of the artificial”, e ha contribuito ad ampliare i suoi principi. Analisti di svariati settori, come architettura e ingegneria, hanno sviluppato tale modalità altamente creativa per affrontare le esigenze umane nell’era moderna e sempre più organizzazioni, in molteplici ambiti, troveranno nel Design Thinking uno strumento prezioso per sviluppare soluzioni innovative per prodotti e servizi. I team di progettazione utilizzano il Design Thinking per affrontare problemi poco definiti e sconosciuti (l’aggettivo inglese che è stato adottato, wicked, ha il senso di aggrovigliato, diabolico, malvagio, a sottolineare la difficoltà ad affrontarlo con metodi noti e schemi tradizionali; possiamo parlare di problemi complessi), perché in questo modo possono riformularli in modo umano-centrico e concentrarsi su ciò che è più critico per gli utenti.

Tra tutti i processi di progettazione, il Design Thinking è quasi certamente il migliore per pensare fuori dagli schemi. Con esso, i team possono svolgere meglio la ricerca UX, la prototipazione e i test di fruibilità per trovare nuovi modi di soddisfare le esigenze degli utenti.

La seguente distinzione delle fasi caratteristiche del Design Thinking è quella più universalmente adottata:

Fase 1: Empatizzare

Explore Users’ Needs - In questa fase è necessario approcciare empaticamente al problema da risolvere, in genere attraverso l’osservazione degli utenti. L’empatia è fondamentale per un processo di progettazione incentrato sull’uomo, perché consente di mettere da parte le proprie supposizioni sul mondo e di acquisire una visione reale degli utenti e delle loro esigenze. Quando è possibile, il designer deve mettersi nei panni dell’utente e vivere direttamente la sua esperienza. È utile integrare in questa fase qualsiasi conoscenza e capacità di gestire i bias cognitivi e le trappole mentali.

Fase 2: Definire

Assess your stakeholders’ pains & gains - La seconda fase consiste nell’accumulare le informazioni raccolte durante la fase precedente. Le osservazioni vengono analizzate e sintetizzate per definire i problemi principali identificati dal team. Queste definizioni sono talvolta chiamate problem statements. Un potente strumento per questo scopo è chiamato personas (una sorta di archetipo, realistico, del soggetto, con foto, citazioni, desideri, ostacoli...) per aiutare a mantenere gli sforzi centrati sull’uomo prima di procedere alle fasi successive.

Fase 3: Ideare

Create ideas adopting lateral thinking - Ora il team è pronto a generare idee. Il bagaglio di conoscenze acquisito nelle prime due fasi permette al team di iniziare a pensare fuori dagli schemi, a cercare modi alternativi di vedere il problema e a individuare soluzioni innovative per sostanziare l’affermazione proposta. Il brainstorming è particolarmente utile in questo caso, così come qualsiasi altro strumento di pensiero laterale, soprattutto i Sei Cappelli di De Bono (ci tornerò più avanti).

Fase 4: Prototipo

If fail, fail soon - Questa è una fase altamente empirica e sperimentale. L’obiettivo è identificare la migliore soluzione possibile per ogni problema riscontrato. Il team dovrebbe produrre alcune versioni economiche e ridotte del prodotto (o di specifiche funzionalità presenti nel prodotto) per approfondire le idee emerse. Ciò potrebbe comportare anche una semplice prototipazione su carta. Uno dei mantra del Design Thinking, infatti, è show, don’t tell (mostra, non raccontare): si tratta di un chiaro collegamento con l’Agile Mindset, che ricerca i primi feedback degli utenti attraverso la consegna incrementale delle parti di prodotto a cui si è lavorato. Si tratta di un passaggio critico, perché immaginare un fallimento, o peggio ancora cercare feedback negativi da parte degli utenti, è anticulturale, per nulla istintivo, per cui il team leader deve gestire con attenzione la consapevolezza e le emozioni del gruppo.

Fase 5: Test

Challenge your solutions to launch - I prototipi vengono testati rigorosamente. Anche se questa è la fase finale, il Design Thinking è iterativo. I team spesso utilizzano i risultati per ridefinire uno o più problemi successivi. Quindi, si può tornare alle fasi precedenti per effettuare ulteriori iterazioni, modifiche e perfezionamenti, per trovare o escludere soluzioni alternative. L’iterazione può riguardare qualsiasi fase.

Appare chiaro che utilizzando il Design Thinking combiniamo pensiero convergente e divergente, e l’abilità del team leader deve essere focalizzata nel bilanciare efficacemente questi due poli.

Divergent/convergent thinking

I principi di cui sopra possono essere sintetizzati così:

• La comprensione dei bisogni del cliente è fondamentale.

• L’approccio è fortemente incentrato sull’uomo.

• Il valore della prototipazione è grande.

• Il potere dello schizzo (Show, dont tell).

• Un approccio al pensiero laterale ben allenato aiuta a evitare i bias cognitivi.

The De Bono Six Hats

I Sei cappelli per pensare sono stati creati e sviluppati dal Dr. Edward de Bono. La tecnica dei Sei cappelli e l’idea associata del pensiero parallelo forniscono ai team un mezzo per pianificare i processi di pensiero in modo dettagliato e coeso e, così facendo, per pensare insieme in modo più efficace.(1)

Sebbene il metodo dei Sei cappelli di De Bono non sia effettivamente incorporato nel Design Thinking, potrebbe rappresentarne una potente integrazione.

 Vediamo nel dettaglio:

• Il Cappello Bianco si basa sull’analisi di informazioni conosciute o necessarie: “I fatti, solo i fatti.”

• Il Cappello Giallo simboleggia luminosità e ottimismo. Sotto questo cappello si esplorano gli aspetti positivi e costruttivi e si cercano vantaggi e benefici.

• Il Cappello del risk management è probabilmente il cappello più potente, ed è un problema, tuttavia, se usato eccessivamente: individua i punti critici e le cause di mal funzionamenti. È per sua natura un cappello d’azione, con l’intento appunto di evidenziare i rischi e superarli.

• Il Cappello Rosso rappresenta sentimenti, presentimenti e intuizioni. Quando si usa questo cappello, è possibile esprimere liberamente le emozioni e ciò che proviamo, condividere paure, simpatie, antipatie, amori e odio.

• Il Cappello Verde si concentra sulla creatività, sulle possibilità, sulle alternative e sull’originalità. Ci offre l’opportunità di esprimere concetti e percezioni nuovi.

• Il Cappello Blu viene utilizzato per gestire in modo strutturato il processo del pensiero. È il meccanismo di controllo che garantisce che le linee guida dei Sei Cappelli del Pensiero® siano osservate.

Qui di seguito gli obiettivi che possono essere raggiunti applicando tale metodologia:

• Massimizzare la collaborazione produttiva e minimizzare l’interazione e i comportamenti controproducenti

• Considerare questioni, problemi, decisioni e opportunità in modo sistematico

• Utilizzare il pensiero parallelo come gruppo o team per generare idee e soluzioni più numerose e migliori

• Rendere le riunioni molto più brevi e produttive

• Ridurre i conflitti tra i membri del team o i partecipanti alle riunioni

• Stimolare l’innovazione generando rapidamente idee in maggior numero e migliori

• Creare riunioni dinamiche e orientate al risultato, che invoglino le persone a partecipare

• Andare oltre l’ovvio per scoprire soluzioni alternative efficaci

• Individuare opportunità dove gli altri vedono solo problemi

• Pensare chiaramente e oggettivamente

• Vedere i problemi da angolazioni nuove e insolite

• Fare valutazioni approfondite

• Vedere tutti gli aspetti di una situazione

• Tenere a bada l’ego e la difesa del territorio

• Ottenere risultati notevoli e significativi in meno tempo

1 https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats

CONCLUSIONI

In chiusura del mio intervento, diviso qui sul sito BluPeak in due parti, ricordo che la tipologia degli attuali scenari di mercato richiedono alle organizzazioni forti capacità per realizzare cambiamenti costanti e regolari. Quindi i due approcci analizzati:

• l’Agile Mindset, ovvero l’arte di fornire soluzioni flessibili e incrementali, accogliendo il cambiamento,

• il Design Thinking, cioè l’arte del pensiero laterale, creativo e divergente, che permette di ottenere idee e prodotti radicalmente nuovi, in grado di soddisfare i clienti,

grazie alle caratteristiche precipue di ciascuno, possono essere convenientemente adottati e integrati per massimizzare le capacità di cambiamento richieste. Business Transformation, quindi, non appare più solo un termine ombrello, come viene diffusamente detto, che riunisce tutti gli strumenti necessari, bensì una vera e propria cultura del cambiamento organizzativo in grado di ottenere il successo.

Nell’era dell’Industria 5.0, definita anche come Economia dell’Innovazione, la comunità industriale internazionale ha riconosciuto che, oltre allo sviluppo tecnologico – più spesso digitale – è necessario puntare sulle persone e sui processi, adottando un approccio complesso e olistico alla trasformazione aziendale. Sia l’Agile Mindset (che include l’Agile Project Management e l’Organizational Agility) che il Design Thinking stanno fornendo agli stakeholder del cambiamento un vasto spettro di nuove competenze e di strumenti, opportunamente raccolti in toolkit.

Agile Mindset e Design Thinking sono stati creati per migliorare la capacità di innovazione nelle sfide di cambiamento dirompenti e con scenari incerti; entrambi hanno alternato periodi di moda a periodi di scetticismo, ma altrettanto entrambi sono oggi adottati dai grandi player e vengono riconosciuti, unanimemente, come efficaci tool per comprendere e gestire i cambiamenti.  

Agile Mindset e Design Thinking sono oramai ben sviluppati a livello globale, sufficientemente maturi e soprattutto costantemente perfezionati. Sia l’uno che l’altro sono basati su un approccio human-centered. Risultano inoltre in grado di potenziare le capacità di trasformazione e, nel contempo, possono essere fortemente rafforzati dalla vision e dalla strategia della Business Transormation stessa.

Last but not least, non possiamo non considerare la leadership: la richiesta di questo insieme integrato di capacità, allontanandoci dalle interpretazioni più facili e inefficaci di questa parola oramai abusata, sta diventando sempre maggiore proprio per guidare o sostenere il cambiamento. Importante è esplorarne anche le svariate e differenti dimensioni: leadership interpersonale, organizzativa, strategica, relativa alla mission nonché a sé stessi.

Stefano Setti

CEO&Founder di BluPeak Consulting

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Agile Mindset&Design Thinking - Prima parte

Agile Mindset&Design Thinking

per una Business Transformation di successo

Prima parte

Prendendo spunto dallo speech che ho avuto il piacere di presentare in contesti internazionali, con due articoli sul nostro blog metterò a confronto l’Agile Mindset e il Design Thinking: due diversi modi di pensare all’innovazione e dar forma al futuro, entrambi centrati sull’essere umano e quindi cruciali per sostenere i manager nella visione e nella guida delle trasformazioni. Andando oltre, e come suggerisce il titolo, indicherò come la loro integrazione possa essere applicata alla gestione di trasformazioni aziendali che siano solide ed efficaci.

Suddividendo quindi il tema in due parti, in questo primo articolo parlerò dell’Agile Mindset.

Being vs Doing Agile

Essere professionisti Agili significa che le azioni e i comportamenti sono guidati e plasmati dai 4 valori e dai 12 principi enunciati nel Manifesto per lo sviluppo agile del software del 2001, comunemente noto come Manifesto Agile, secondo cui l’approccio Agile dà priorità a:

•  Individui e interazioni più che a processi e strumenti

• Software funzionante più che a documentazione esaustiva

• Collaborazione con il cliente più che alla negoziazione del contratto

• Rispondere ai cambiamenti più che a seguire un piano

Il focus è su quel più che: l’Agile non sta eliminando vecchie pratiche, ma sta dettando una nuova priorità. La differenza chiave tra essere Agile e fare Agile è che essere Agile significa credere nei valori e nei principi enunciati nel Manifesto Agile, mentre fare Agile richiede l’uso di strumenti, tecnologie e metodologie moderne per creare processi di consegna continua che rispettino i princìpi dell’Agile.

Agile project management

I cicli di vita adattativi, come la famiglia di framework agili (Scrum, XP, TDD, ecc.), dovrebbero essere adottati quando si affronta un elevato grado di incertezza, considerandone entrambe le principali dimensioni, sempre presenti e identificabili in ogni tipo di iniziativa di innovazione: uncertainty of requirements e uncertainty of technology (figura sotto).

Uncertainty and complexity model inspired by the stacey complexity model

Agile Practice Guide, by PMI® - Project Management Institute, page 14

L’Agile, o cicli di vita guidati dal cambiamento (iterativi o incrementali), si sforza di ottenere feedback tempestivi dal cliente, attraverso la consegna continua di parti di prodotto o soluzione (potenzialmente rilasciabili). Non tutto il contenuto (scope) è definito chiaramente all’inizio del progetto, ovvero nella fase di pianificazione, come avviene nell’approccio predittivo. Il contenuto dettagliato viene definito e approvato prima dell’inizio di ciascuna iterazione.

Val la pena ricordare i 12 principi di un approccio Agile:

1. Soddisfazione del cliente attraverso la consegna tempestiva e continua del software.

2. Accogliere i cambiamenti dei requisiti, anche in fase di sviluppo avanzato.

3. Consegnare frequentemente parti di prodotto funzionanti (settimane più che mesi).

4. Cooperazione stretta e quotidiana tra stakeholder (i soggetti del business) e sviluppatori.

5. I progetti sono costruiti intorno a individui motivati, con cui creare un rapporto di fiducia.

6. Parlare faccia a faccia, in maniera diretta, è la migliore forma di comunicazione.

7. Il prodotto funzionante è il principale metro di misura del progresso del progetto.

8. Promuovere uno sviluppo sostenibile, in grado di mantenere un ritmo costante.

9. Porre attenzione continua all’eccellenza tecnica e alla buona progettazione.

10. La semplicità, ovvero l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto, è essenziale.

11. I migliori requisiti e progetti emergono da team che si auto-organizzano.

12. Con tempi regolari, il team riflette su come diventare più efficace e si adatta di conseguenza.

La figura seguente mostra la relazione tra Mindset, Valori, Principi, Pratiche, nonché l’opportunità di raccogliere e armonizzare le pratiche in framework, standard o personalizzati.

The Agile Funnel - A model for change

Image credit: Ahmed Sidky, from cprime.com (1)

Scrum, il framework Agile più popolare e adottato, è stato sviluppato nei primi anni ‘90. Nel 2010, Ken Schwaber e Jeff Sutherland hanno scritto la prima versione della Scrum Guide, nel tempo aggiornata, per aiutare le persone in tutto il mondo a comprendere Scrum.

Secondo The Scrum Guide (2):

• Scrum si basa sull’empirismo e sul pensiero lean. L’empirismo afferma che la conoscenza proviene dall’esperienza e da decisioni prese in base a ciò che viene osservato. Il pensiero lean riduce gli sprechi e si concentra sugli elementi essenziali.

• Scrum utilizza un approccio iterativo e incrementale per ottimizzare la prevedibilità e controllare il rischio. Scrum coinvolge gruppi di persone che, collettivamente, hanno competenze ed esperienze necessarie per svolgere il lavoro e condividono o acquisiscono tali competenze in base alla necessità.

• Scrum combina quattro eventi formali per l’ispezione e l’adattamento all’interno di un evento che li contiene, lo Sprint. Questi eventi funzionano perché implementano i pilastri empirici di Scrum: trasparenza, ispezione e adattamento.

Oltre a Scrum, sono stati sviluppati altri framework agili, come XP (Extreme Programming), FDD (Function Driven Development), TDD (Test Driven Development) e, parzialmente sovrapponibili, Kanban e Lean. E oltre a questi, il PMI® (Project Management Institute), raccogliendo un insieme comune di linee guida e strumenti, ha sviluppato un approccio più generale e agnostico, contenuto nell’Agile Practice Guide.

Organizational Agility

L’idea di Organizational Agility non si concentra esclusivamente sulla gestione di progetti agili, bensì su una capacità aziendale di adattarsi e reagire ai cambiamenti. Il termine è stato definito molto prima della recente crisi pandemica, considerando gli attuali scenari aziendali parte del mondo VUCA (3); negli ultimi anni di crisi, la connessione tra Organizational Agility e l’idea di resilienza ha continuato a rafforzarsi. Alcuni autori spiegano l’Organizational Agility come la capacità di sviluppare strategie resilienti, mentre altri considerano l’agilità più vicina al pensiero lean, spostando quindi l’attenzione più su processi efficienti che sulla capacità di cambiare.

Secondo lo Scaled Agile (SAFe), “La competenza di Organizational Agility descrive come le persone orientate al pensiero lean e le squadre agili ottimizzano i loro processi aziendali, evolvono la strategia con nuovi impegni chiari e decisi e si adattano rapidamente all’organizzazione secondo necessità per sfruttare nuove opportunità”. (4)

Agile Mindset

Adottiamo l’espressione Agile Mindset per sottolineare che abbiamo soprattutto bisogno di un insieme di strumenti cognitivi e decisionali per affrontare un mondo in costante cambiamento e con un alto grado di incertezza. Alcuni pilastri dell’Agile Mindset sono:

• Approccio basato sul valore: l’unico driver dovrebbe essere il valore aziendale

• Ricerca di feedback tempestivo dal cliente

• La cultura di stabilire priorità, l’idea di Minimum Viable Product (MVP)

• Accogliere i cambiamenti anche se intervengono in una fase avanzata del progetto

• Eccellente progettazione, unita allo sforzo per la semplicità (less is more)

• Primato della face-to-face communication

• Costruzione di fiducia all’interno del team

• Potere dei team auto-organizzati, idea di servant leadership

• La cultura della retrospettiva: una costante auto-osservazione per imparare dalle esperienze del singolo e del team.

 Un tentativo di includere sia l’Agile project management che l’Organizational Agility ha portato al metodo DSDM (Dynamic Systems Development Method).

THE DISCIPLINED AGILE (DA) TOOL KIT

In base alla definizione del PMI® - Project Management Institute, il DA® tool kit è un kit di strumenti per team o aziende che sfrutta centinaia di pratiche agili per condurre al modo migliore di lavorare. L’idea di base, dopo anni di applicazioni di framework, è che “La vera agilità aziendale deriva dalla libertà, non dai framework”, combinata con l’idea che ogni azienda dovrebbe essere libera di adottare un approccio ibrido altamente personalizzato, sfruttando comportamenti originali.

Nella storia dei modelli organizzativi, specialmente quelli che si prefiggono di essere al servizio dell’innovazione, abbiano già assistito in diverse epoche alla paradossale evoluzione di alcuni paradigmi: nati proprio per “liberare” la comunità degli sviluppatori (intendendo con questo termine in senso lato chi si occupa di costruire il nuovo attraverso iniziative progettuali) da vincoli, dogmi e prescrizioni spesso insiti nei framework, talvolta si sono trasformati con il tempo e la stratificazione delle pratiche in nuovi sistemi dogmatici.

Riteniamo in ogni caso di grande attualità ed efficacia i concetti di ibridazione e tailoring, che devono far parte di ogni moderno approccio metodologico.

Stefano Setti

CEO&Founder di BluPeak Consulting

1 https://www.anagilemind.org/articles/the-agile-funnel-a-model-for-change

2 The Scrum Guide - The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game, by Ken Schwaber & Jeff Sutherland, November 2020

3 VUCA is an acronym coined in 1987, to describe or to reflect on the volatility, uncertainty, complexity and ambiguity of general conditions and situations,
https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity

4 © Scaled Agile, Inc. https://scaledagile.com/

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

La meta del cambiamento… Un viaggio in 4 tappe

Quattro incontri su alcune tematiche connesse alla trasformazione organizzativa

26 marzo - 4 luglio - 3 ottobre - 29 novembre 2024

I quattro webinar, organizzati da Blulink srl, di cui BluPeak è partner, presentano la meta del cambiamento come una cima, impegnativa ma al contempo alla portata di tutti, da raggiungere con adeguati strumenti culturali, cognitivi e metodologici.

Il CEO & Founder di BluPeak, Stefano Setti, e tre Business Transformation Expert del Team BluPeak, Luca Costa, Andrea Calisti e Dalia Vodice, guideranno i partecipanti durante ciascuna tappa, fornendo gli strumenti di cui sopra!

Il primo incontro è per martedì 26 marzo 2024: Stefano Setti ci terrà nel “Campo base” con “I fondamentali della Business Transformation”.

L’appuntamento è online dalle 11:30 alle 12:15.

Info e iscrizione al sito di Blulink

PMP®-PREP 2024 - Spring Edition

PMP®-PREP 2024 Spring Edition
BluPeak Project Academy

Percorso di accompagnamento
alla preparazione per l’esame della credenziale
PMP® (Project Management Professional)
del Project Management Institute

Un percorso completo di accompagnamento all’esame per il conseguimento della credenziale PMP® del Project Management Institute, con lezioni ed esercitazioni, che fanno riferimento allo standard PMBOK Guide® – Project Management Body of Knowledge, al PMP® Examination Content Outline for January 2021 Exam Update. Il percorso prevede, oltre alle lezioni e alle esercitazioni, un efficace tutoraggio per stimolare lo studio, sciogliere dubbi e risolvere aspetti pratici.

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A CHI È DESTINATO?

Il percorso PMP® è destinato a diplomati o laureati con forte interesse al project management e con ampia e comprovata esperienza professionale (60 mesi di gestione di progetto negli ultimi 8 anni se diplomati, 36 mesi di gestione di progetto negli ultimi 8 anni se in possesso di laurea almeno quadriennale).

COME SI SVOLGE IL PERCORSO

Con un gruppo limitato di partecipanti per 40 ore complessive di lezione e ulteriori 10 ore di approfondimenti ed esercitazioni.

Il corso si tiene in italiano con l’uso dell’inglese per la terminologia specifica e per le esercitazioni; per lo svolgimento dell’esame è fortemente suggerita la lingua inglese.

Viene fornito ai corsisti il supporto per la compilazione dell’application online per richiedere al PMI l’accesso all’esame.

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Contenuti del percorso

Il programma contestualizza il metodo e lo approfondisce secondo:

✔il codice etico; il framework; i ruoli e le responsabilità;

✔i tre domini: People, Processes, Business Environment;

✔l’approccio tradizionale, l’approccio agile e quello ibrido;

✔i cinque gruppi di processi: Initiating, Planning, Executing, Monitoring&Controlling, Closing;

✔le dieci aree di conoscenza: Integration, Scope, Schedule, Cost, Quality, Resource, Communications, Risk, Procurement, Stakeholder.

ISCRIZIONI

Per l’iscrizione, inviate una mail a info@blupeak.it indicando nome, cognome, azienda, formula prescelta, recapito mail e telefono. Sarete ricontattati.

Presentazione percorso e regole di ingaggio per i partecipanti:

martedì 2 aprile ore 14:00-14:45

QUANDO?

Corso PMP®-Prep - 2024 Spring Edition

• martedì 9/4  dalle 14 alle 19

• mercoledì 17/4   dalle 14 alle 19

• martedì 23/4  dalle 14 alle 19

• martedì 30/4  dalle 14 alle 19

• martedì 7/5  dalle 14 alle 19

• martedì 14/5  dalle 14 alle 19

• martedì 21/5  dalle 14 alle 19

• martedì 28/5  dalle 14 alle 19

• lunedì 3/6   dalle 14 alle 16

• giovedì 6/6   dalle 14 alle 16

• lunedì 10/6  dalle 14 alle 16

• mercoledì 13/6  dalle 14 alle 16

• lunedì 17/6  dalle 14 alle 16

Le sessioni si terranno tutte su piattaforma online; la prima parte si articola in sessioni da 5 ore in cui vengono trattati i temi teorici in una modalità fortemente interattiva, anche con domande d’esame, mentre le sessioni da 2 ore saranno dedicate a esercitazioni e simulazioni d’esame.

COSTI

Quota di partecipazione individuale:  € 2.290,00 + IVA

Quota per il 2° partecipante stessa azienda:  € 2.060,00 + IVA

Quota per 3° e successivi partecipanti stessa azienda:  € 1.980,00 + IVA

Early bird € 1.980,00 + IVA: per iscrizioni entro sabato 23/03/2024

Stefano Setti – PMP®, PMI-PBA®, PMI-RMP®

Dalia Vodice – PMP®, PMI-ACP®

Silvia Martellos – PMP®

INFO

Per ulteriori info contattare info@blupeak.it oppure il numero +39 389 66 07 467

Modifiche alle misure di sicurezza dell'esame PMP® annunciate dal PMI

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BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA

Globalizzazione: fine dei giochi?

Globalizzazione: dopo 25 anni sembra necessario un cambiamento di approccio

Foto di Paul Brennan - Pixabay

Il mondo industriale italiano è ancora in fermento. Nell’automotive, in questi giorni sono circolate voci sull’arrivo in stabilimenti italiani della produzione di auto elettriche di origine cinese, date in appalto per salvare i livelli occupazionali.

Quasi nello stesso tempo è apparso sul Corriere della Sera un articolo dal titolo “Pannelli fotovoltaici, tutti i numeri del dominio cinese: la transizione green passa solo da Pechino”, nel quale  la Redazione Economia del quotidiano milanese, partendo dai numeri pubblicati in un rapporto ENEL-Ambrosetti, mette in evidenza la condizione di difficoltà in termini di competitività in cui si trova l’Europa, a causa di costi operativi in ingresso molto più alti di quelli cinesi e di una filiera priva di economie di scala.

Foto di Sumanley xulx - Pixabay

Questi due casi – a prescindere dalle riflessioni specifiche di molti commentatori – sono, a mio avviso, un esempio dell’effetto che la cosiddetta globalizzazione, tanto incoraggiata in passato, ha prodotto: il depauperamento e il declino tecnologico di intere filiere industriali del nostro continente.

Negli anni dell’immediato dopoguerra (tra i ’50 e i ’70 del XX secolo) alcuni paesi sono stati oggetto di iniziative industriali volte a riutilizzare tecnologie e ad esportare prodotti divenuti ormai obsoleti in Europa, con lo scopo di dar loro una “seconda giovinezza”, allungandone il ciclo di vita e ricollocando contemporaneamente – in tutto o in parte – i macchinari impiegati per la loro realizzazione.

Foto di Pete Linforth - Pixabay

Successivamente, in particolare dopo la caduta del Muro di Berlino e grazie alle aperture dei governi locali, molte aziende hanno visto nei mercati asiatici, come quello cinese, sia un serbatoio di manodopera a costi convenienti, sia un potenziale sbocco per i propri prodotti. Ecco, quindi, che intere produzioni sono state spostate dall’Europa o sono state addirittura sviluppate e industrializzate sul posto. Questo processo ha favorito la nascita e lo sviluppo di capacità tecniche locali, mentre in Europa si è assistito a un progressivo depauperamento tecnologico di interi settori industriali – come quelli citati ad esempio - che hanno perso, complici anche visioni industriali e politiche inadeguate, linfa vitale nello studiare e implementare nuovi prodotti e tecnologie; la stessa linfa che negli anni ha invece arricchito e trasformato in concorrenti agguerriti i paesi che erano visti come territorio, se non di conquista, almeno di colonizzazione industriale.

Oggi il risveglio è brusco. Ci accorgiamo di essere rimasti indietro in settori tecnologici cruciali e fatichiamo a tenere/recuperare il passo.

Questa situazione tende a essere preoccupante se consideriamo le potenziali ripercussioni dei conflitti esistenti in diverse parti del mondo (in Ucraina, ma anche in Medio Oriente e in Africa), per non parlare dei rapporti USA-Cina, che potrebbero condizionare la disponibilità di prodotti e tecnologie sui quali non abbiamo più la capacità di governo.

Foto di alex dutemps - Pixabay

Oltre ai fattori di cui sopra, anche i cambiamenti climatici impongono una riflessione sull’impatto ambientale dei trasporti delle merci, rendendo sempre più urgente la definizione di una nuova politica industriale che possa rilocalizzare le produzioni e ridare energia a interi comparti della manifattura europea.

È questa una trasformazione di business che impatta su un intero continente e che richiede una nuova visione per recuperare, salvaguardare e mettere al centro delle scelte strategiche la dimensione locale di territori capaci di esprimere ancora elevati livelli tecnologici e manufatturieri.

È necessario che tale visione trovi spazio e applicazione in tutti quei settori, dai beni strumentali materiali, all’informatica e allo sviluppo dei software, le cui applicazioni consentono il funzionamento dei diversi comparti dell’economia.

Per applicare una siffatta strategia con successo, uno strumento è senza dubbio la creazione e lo sviluppo di centri di formazione, sia da parte delle istituzioni pubbliche che delle aziende. Accademie che possano favorire la conservazione e la continuità dei saperi e delle competenze, ma anche il loro incremento attraverso la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti e processi sempre più efficienti e sostenibili per l’intero ecosistema.

 Andrea Calisti

Business Transformation Expert

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Dal mondo dell’automotive

Rumor dall’automotive: riflessioni su fusioni e organizzazione agile

Il mondo dell’automotive è, senza dubbio, uno dei campi industriali che negli ultimi tempi ha dimostrato un certo fermento. Nuove tecnologie, ricadute occupazionali e strategie di alleanze tra costruttori stanno monopolizzando l’attenzione degli addetti ai lavori. Ogni cambiamento ha inevitabilmente delle ricadute sull’organizzazione e sulle prestazioni dei processi aziendali e perciò ci è sembrato opportuno cogliere l’occasione per fare alcune riflessioni di portata generale.

L’evoluzione degli scenari

Foto di L. Pennino

Nelle ultime settimane il settore automotive, soprattutto in Italia, è stato oggetto di diversi rumor e dichiarazioni.

Foto di Fabio - Pixabay

Si è parlato e ancora si discute del futuro di stabilimenti di produzione un tempo tempio dell’auto Made in Italy; parliamo di Mirafiori, da cui sono usciti, dal 1939 a oggi, modelli Fiat entrati nella storia (500, 600, 850, 127, 128, 131, Uno, Punto e innumerevoli altri) e di Pomigliano d’Arco, culla dell’Alfasud (modello con soluzioni tecniche innovative, del quale nel 2022 sono stati festeggiati i 50 anni).

Sono state evocate possibili nozze tra i costruttori Renault e Stellantis, puntualmente smentite dai top manager delle rispettive aziende. Sono stati infine pubblicati e commentati i dati di vendita del 2023 che vedono, a livello mondiale, la conferma della leadership di Toyota (con oltre 11 milioni di unità vendute) e le altre posizioni del podio occupate da Volkswagen e Hyundai-Kia, mentre Renault e Stellantis si dovrebbero ragionevolmente piazzare (in base ai conteggi delle vendite in elaborazione) rispettivamente al quarto e al quinto posto della classifica.

Riflessioni

Gli avvenimenti sopra citati inducono ad alcune riflessioni che non sono strettamente attinenti al mondo dell’automotive, ma hanno una portata generale.

Innanzitutto sulla questione delle fusioni e della riduzione del numero dei player a livello mondiale. Sergio Marchionne, circa dieci anni orsono, aveva ipotizzato un massiccio movimento di consolidamenti nel settore automotive, che avrebbe razionalizzato il numero di costruttori, in particolare europei. Guardando la situazione a posteriori, il fenomeno, nella portata ipotizzata, non si è verificato. Certamente le alleanze sono importanti, specialmente in un settore nel quale gli investimenti, per mantenere i prodotti al passo con le evoluzioni tecnologiche, sono importanti sia dal punto di vista tecnico che sotto il profilo economico.

Foto di Günther Schneider - Pixabay

Come però ha dichiarato recentemente al Corriere della Sera Luca De Meo (CEO di Renault), questa condizione non è sufficiente e rischia di rappresentare la ricerca di soluzioni concettualmente facili a problemi complessi: «Se il mercato è molto volatile e l’ingegnosità molto evolutiva, serve un’organizzazione agile, flessibile, piccola da gestire, per orientare i consumatori all’innovazione e non solo alla riduzione dei costi.»

Organizzazione agile e flessibile dunque, eliminazione degli sprechi più che indiscriminata riduzione dei costi: ecco dei concetti noti a quanti hanno avuto modo di approfondire metodi e strumenti del Toyota Production System, da cui è nata la Lean Organization.

Ottimizzare le attività, minimizzando o eliminando quelle prive di valore aggiunto, consente di migliorare le prestazioni e i risultati, ma anche di liberare delle risorse finanziarie utili per investimenti nella ricerca e nello sviluppo di nuovi processi e nuovi prodotti.

L’investimento in Ricerca e Sviluppo è, infatti, un altro dei settori strategici su cui occorre puntare in modo deciso, anche a costo di sacrificare l’entità dei dividendi agli azionisti, per assicurare un futuro all’impresa. A questo proposito Toyota ha mostrato negli anni un deciso orientamento in tal senso (evidenziato anche dal numero di brevetti detenuti), mentre, per Renault, De Meo, parlando della nuova Twingo (prevista in uscita nel 2026), sempre al Corriere dichiara: «Con lei avremo riscritto le regole del gioco nello sviluppo dei prodotti Renault. La sua formazione richiederà al massimo due anni, un tempo determinante per captare la capacità di reazione del mercato che influisce sulla riduzione dei costi di tutti i futuri progetti. Sarà la vera risposta ai costruttori cinesi, dimostreremo che l’industria dell’automobile europea può essere competitiva e produttiva.»

Foto di andreas160578 - Pixabay

Inoltre, a proposito dell’auto elettrica, altro soggetto di discussione e confronto tra diverse scuole di pensiero, il manager evidenzia come, per alcuni utilizzi, sia migliore dell’auto a combustione interna (ad esempio nelle aree urbane grazie al vantaggio di non diffondere emissioni inquinanti e di avere un funzionamento silenzioso).

Chiaramente il costo è più elevato rispetto alle vetture con motore a benzina o diesel e per ridurlo è necessario un impegno sia da parte del mondo politico sia da parte del mondo della ricerca e dell’industria, perché il progresso non può essere arrestato o, peggio, rifiutato senza correre il rischio di fare un passo indietro.

Personalmente le considerazioni espresse dal CEO di Renault mi trovano molto d’accordo. Spesso ho segnalato, come esempio di esperienza industriale felice, la strategia applicata dall’ing. Adriano Olivetti nella guida dell’azienda omonima. Nelle riflessioni sopra citate si ritrovano un orientamento al prodotto (e non solo ai profitti), al mercato, ma anche alla modalità di organizzare e di sviluppare le attività delle diverse funzioni aziendali, che possono ricordare quanto applicato dall’industriale di Ivrea, che dovrebbe essere alla base di ogni seria riflessione di politica industriale e di evoluzione del business da parte di politici e imprenditori.

 Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Innovazione e cambiamento per le PMI

Innovazione e cambiamento: fattori strategici per la sopravvivenza delle Piccole e Medie Imprese

L’importanza di un supporto efficace per affrontare questo percorso

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L’evoluzione degli scenari

Foto di Augusto Ordóñez -Pixabay

L’inizio dell’anno è sempre un momento di bilanci e di indagine sulle prospettive per il futuro. Secondo alcuni esperti, l’anno appena iniziato sarà per la nostra industria interlocutorio per effetto delle dinamiche dell’economia mondiale, che l’Italia riuscirà a superare continuando a valorizzare la diversificazione della propria economia e del proprio tessuto imprenditoriale.

In questo contesto di analisi e aspettative, si inseriscono anche le statistiche e le previsioni di Cerved, la società che dal 1973 studia le evoluzioni del mondo imprenditoriale.

Secondo il Rapporto Cerved PMI 2023, a un 2022 positivo per le PMI italiane (+6,1% di fatturato, +3,2% di valore aggiunto), nel 2023 si è avuta un’inversione della tendenza, causata dall’inflazione, dal rialzo dei tassi di interesse e dalle note situazioni di conflitto in atto nello scenario geopolitico. Sempre secondo le previsioni 2024-2025 elaborate da Cerved, sarebbero a rischio l’8,5% delle piccole e medie imprese; inoltre lo scorso anno, per la prima volta dal 2019, sono tornate a crescere le chiusure di impresa (+33,3%), in particolare nel settore manifatturiero.

Nuove sfide imprenditoriali

Nei prossimi anni le aziende si troveranno quindi ad affrontare nuove sfide, operando scelte strategiche per assicurare la loro stessa sopravvivenza.

Inevitabilmente si assisterà a una sorta di selezione naturale che, secondo gli esperti, interesserà in particolare le PMI e che potrà essere superata solamente con delle decisioni mirate di investimenti, di diversificazione e di innovazione. Solo gli imprenditori che sceglieranno di non stare alla finestra potranno mantenere e accrescere il proprio livello di competitività e le proprie quote di mercato, superando la congiuntura sfavorevole e fronteggiando efficacemente la concorrenza europea ed extra-europea.

Foto di neo tam - Pixabay

Per poter fare degli investimenti occorrono però risorse finanziarie e per poter disporre di tali mezzi senza aumentare l’indebitamento dell’azienda, la strada obbligata è quella della riorganizzazione delle attività, che però non vuol dire tagliare indiscriminatamente produzione e personale. Un progetto di riorganizzazione aziendale efficace deve porsi come obiettivo l’eliminazione delle attività prive di valore aggiunto, con la conseguente liberazione di risorse finanziarie da indirizzare, ad esempio, nello sviluppo di nuovi prodotti, nella ricerca di opportunità di mercato diverse e nella formazione per la riqualificazione del personale.

A riguardo, è interessante la citazione tratta dal discorso fatto da Adriano Olivetti in occasione dell’inaugurazione dello stabilimento di Pozzuoli (aprile 1955):

«Innalzare le nostre insegne a New York come a Francoforte, a Vienna come a San Francisco, a Rio de Janeiro o a Città del Messico o nella lontana Australia, organizzare officine, istruire venditori (…) garantire l’efficienza del personale, assicurare ovunque un servizio di assistenza tecnica (…) non fu cosa né facile, né rapida.

E questa lotta non avrà mai fine, poiché la concorrenza, le invenzioni, i perfezionamenti non hanno limiti e dovremo, sotto questo riguardo, non dar mai segni di stanchezza, alimentando di nuove forze tecniche i nostri laboratori di ricerche, i nostri centri studi.» (Adriano Olivetti “Ai Lavoratori”, Edizioni di Comunità).

Foto di Mohamed Hassan - Pixabay

Nel testo riportato è efficacemente riassunto l’atteggiamento delle imprese virtuose, che guardano costantemente al prodotto, all’innovazione e al mercato, per cogliere i cosiddetti “segnali deboli” e sfruttare tempestivamente le opportunità. Sono queste le aziende capaci di risollevarsi da momenti di crisi e sulla base dell’indice “Back-to-Bonis Score” (sviluppato sempre da Cerved mediante algoritmi predittivi che stimano le capacità di recupero per ogni posizione deteriorata o a rischio di deterioramento); tra queste si annoverano le imprese a controllo familiare, quelle con un amministratore delegato esterno, le startup innovative, le aziende guidate da under 35 e quelle con una leadership femminile.

Il ruolo della consulenza

Per operare efficacemente una riorganizzazione, è opportuno che la Direzione aziendale valuti con serenità di ricorrere a un supporto di consulenza. Spesso, infatti, l’imprenditore è assorbito dalle questioni correnti e dalle esigenze immediate e, se non viene adeguatamente assistito, non è in grado di dedicare il tempo adeguato e la giusta riflessione alle strategie di riorganizzazione.

Foto di Gerd Altmann - Pixabay

Inoltre, la partecipazione ai progetti di figure qualificate con una conoscenza ad ampio spettro delle realtà imprenditoriali, consente di studiare e di implementare soluzioni derivanti da tale bagaglio di conoscenze ed esperienze.

Infine, è importante procedere con metodo, e a questo proposito, una garanzia di affidabilità è costituita dalla certificazione di Qualità in base alla norma ISO 9001:2015. La certificazione garantisce, ad esempio, lo sviluppo delle diverse fasi del processo di consulenza a partire da un’analisi di rischi e opportunità e dalla definizione di specifici obiettivi di risultato.

Il consulente, oltre a saper analizzare le situazioni correnti, deve essere capace di costruire e proporre le opzioni di scenario più funzionali alle caratteristiche dell’azienda e guidare l’imprenditore verso una scelta consapevole che permetta percorsi da seguire con costanza e continuità.

 Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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BluPeak Consulting è un’azienda con Sistema di Gestione della Qualità certificato secondo la norma ISO 9001:2015

Lifelong Learning

Cogito ergo sum, ovvero mantenere il know how e la competitività con la formazione continua

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Le origini

Quando si parla di formazione, è ormai un fatto acquisito non riferirsi solamente all’ambito scolastico o universitario, né a un ciclo di apprendimento circoscritto nel tempo. Da diversi anni è entrato nel linguaggio comune il concetto di lifelong learning, ossia di apprendimento continuo, che ha cambiato il modo di intendere la costruzione, il mantenimento e l’accrescimento della conoscenza nei diversi settori lavorativi, dalle libere professioni al lavoro dipendente.

L’idea di una formazione continua, spesso di tipo esperienziale (training on the job), nasce intorno agli anni ’30 del XX secolo. I primi destinatari sono gli operai che, nelle fabbriche in cui viene applicata l’organizzazione scientifica del lavoro (il cosiddetto taylorismo) devono apprendere e applicare nuove modalità di lavorare secondo fasi specifiche e ripetitive, rigidamente temporizzate.

Negli anni ’70 l’educazione permanente inizia ad avvicinarsi alla forma attuale. Nel 1972 viene pubblicato dall'UNESCO il rapporto Faure intitolato “Learning To Be”. Nel documento viene definito un concetto che influenzerà le politiche educative e formative conseguenti. La formazione deve essere fondata sulle esigenze della persona per cercare di migliorare complessivamente la qualità della vita personale e professionale. Non si parla più solo di acquisire conoscenze in un preciso periodo della vita (tradizionale percorso accademico di studi o acquisizione di un mestiere), ma di un apprendimento continuo in linea con i mutamenti della società e del lavoro.

Tra la fine degli anni ’90 e l’inizio del nuovo millennio il lifelong learning completa la propria connotazione acquisendo la forma attuale.

La formazione continua oggi: le “Academy”

In ambito aziendale, il concetto di formazione continua è spesso declinato mediante specifiche strutture organizzative: le Academy.

La creazione di una simile struttura riveste un duplice scopo:

• trasmettere alle nuove generazioni il prezioso bagaglio di esperienza, il know how maturato dall’impresa nel corso degli anni e custodito da operai e tecnici qualificati;

• assicurare la formazione delle nuove leve di operai e tecnici integrando i percorsi scolastici e universitari già citati.

Anche il concetto di Academy aziendale non è nuovo. Nel 1922 nasceva la “Scuola Allievi Fiat” (poi ISVOR-Fiat) seguita nel 1927 dall’Academy di General Motors. Tra gli anni ’30 e ’40 del XX secolo, Olivetti dava vita al Centro di Formazione Meccanici e a un Istituto Tecnico Industriale. Nel secondo dopoguerra meritano di essere citati gli esempi della Scuola di Studi Superiori sugli Idrocarburi dell’ENI del 1957 (fortemente voluta e promossa da Enrico Mattei come strumento strategico di formazione delle risorse che avrebbero contribuito alla nuova politica energetica sviluppata dallo stesso Mattei in campo internazionale) e la Scuola Superiore Guglielmo Reiss Romoli per le telecomunicazioni, creata dalla STET nel 1972.

Non tutte le istituzioni sopra citate sono oggi ancora attive. Tra le iniziative che attualmente promuovono la formazione continua in azienda è opportuno citare la Tod's Academy e quella di Prada, che consentono a esperienze artigianali di nicchia nel campo della pelletteria e della moda di sopravvivere ed essere tramandate alle giovani generazioni, assicurando loro anche un futuro professionale nell’impresa.

Anche BluPeak ha avuto modo di confrontarsi con un progetto di creazione di un’Academy aziendale fornendo il proprio know how consulenziale a un’impresa del settore impiantistico la cui Direzione ha mostrato di essere sensibile alle tematiche della formazione continua, come evidenziano queste considerazioni del General Manager della società:

«In 50 anni non abbiamo mai perso un cliente per un problema non risolto. Per mantenere questi standard, garantiamo un’adeguata formazione continua a tutti i collaboratori: BluPeak Consulting ci affianca con professionalità e successo in queste attività importanti.»

L’importanza della consulenza e di una formazione certificata

Per lo sviluppo delle specifiche iniziative di formazione, così come per la creazione di un’Academy, le aziende possono appoggiarsi su risorse interne, ma anche affidarsi a un supporto consulenziale esterno.

Questa seconda alternativa permette di arricchire l’organizzazione e i contenuti della formazione grazie all’esperienza dei consulenti derivante dalle relazioni e dal confronto con diverse realtà. Uno sguardo esterno consente inoltre di focalizzare e valorizzare opportunamente eventuali aspetti e contenuti che potrebbero sfuggire all’imprenditore.

Infine, la possibilità di affidarsi a organizzazioni che adottano un Sistema di Gestione per la Qualità certificato secondo lo standard di riferimento ISO 9001:2015 garantisce un alto livello di affidabilità sia per quanto riguarda la scelta dei docenti, sia per la progettazione e l’erogazione dei contenuti secondo modalità codificate e validate dall’Ente esterno che emette la certificazione (esempio TuV Italia, IMQ, DNV, Kiwa, Rina, ecc.).    

Gli incentivi per la formazione continua

Anche il legislatore ha da tempo riconosciuto l’importanza della formazione continua e di incoraggiare le iniziative mediante appositi incentivi.

Il principale strumento di incentivazione della formazione è costituito dai Fondi Paritetici Interprofessionali.

I Fondi Paritetici Interprofessionali (istituiti con la Legge 388/2000) sono organismi di natura associativa finalizzati alla promozione di attività di formazione rivolte ai lavoratori occupati. Per queste attività, i Fondi sono autorizzati a raccogliere lo 0,30% della retribuzione del singolo lavoratore versato all’INPS dalle aziende iscritte al Fondo stesso come "contributo obbligatorio per la disoccupazione involontaria" e a utilizzare queste risorse per promuovere azioni formative volte a qualificare – in sintonia con le strategie aziendali – i lavoratori dipendenti.

Altri incentivi alla formazione sono istituiti con bandi regionali, spesso collegati alla erogazione di fondi europei.

Infine, la revisione del PNRR operata dal Governo italiano, insieme alla riformulazione degli obiettivi e delle risorse, individua una dotazione di circa 6,4 miliardi di euro per incentivi che saranno indirizzati su tre aree specifiche per l’efficientamento dei processi:

• efficienza energetica;

• produzione e autoconsumo di energia;

• formazione.

Per quanto riguarda la formazione, vale la pena ricordare che tra i soggetti che possono provvedere direttamente alla creazione e alla realizzazione di progetti finanziati con le modalità sopra citate, sono esplicitamente menzionate le organizzazioni – come ad esempio BluPeak – che possiedono la certificazione di Qualità in base alla norma ISO 9001:2015 per il settore IAF (International Accreditation Forum) EA 37 (Istruzione).

Conclusioni

Dalle considerazioni che abbiamo cercato di sviluppare, appare evidente come la formazione continua delle risorse sia un fattore strategico per le imprese in grado di garantirne la continuità nel tempo e la competitività nel mercato.

A tale scopo è opportuno che le aziende si dotino di uno specifico budget da destinare sia al mantenimento e allo sviluppo di una specifica organizzazione dedicata alla conservazione e allo sviluppo del know how d’impresa, sia all’organizzazione di iniziative di formazione (con un eventuale supporto esterno) integrando eventuali incentivi messi a disposizione dallo Stato.

Il patrimonio intellettuale rappresentato dalle persone che lavorano in azienda è, senza ombra di dubbio, il principale bene intangibile dell’impresa, su cui investire rappresenta una priorità strategica.

Gianni Berengo Gardin - Olivetti Pozzuoli

Lo aveva intuito correttamente Adriano Olivetti quando diceva:

“La fabbrica non può guardare solo all'indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l'uomo, non l'uomo per la fabbrica, giusto? Occorre superare le divisioni fra capitale e lavoro, industria e agricoltura, produzione e cultura”.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert del Team BluPeak

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA ORGANIZZATIVA

Adriano Olivetti, imprenditore visionario

Esistono ancora in Italia imprenditori visionari capaci di operare la Business Transformation?

L’esempio di Adriano Olivetti e le trasformazioni industriali di oggi

Quando si parla di imprenditori visionari, l’esempio che viene sempre citato è quello di Steve Jobs. Senza nulla togliere a questo protagonista della storia recente, il cui merito è senza dubbio quello di aver saputo declinare in modo inedito oggetti di uso quotidiano (pc e telefonini) e di offrire al mercato proposte innovative (iPod e tablet), anche in Italia abbiamo avuto un modello eccellente di imprenditore, le cui intuizioni hanno portato importanti rivoluzioni di prodotto e hanno consentito a un’azienda nata nel Piemonte agricolo, di diventare protagonista sui mercati di tutto il mondo.

Adriano Olivetti: l’uomo, la fabbrica e il mondo

Difficile riassumere il personaggio Adriano Olivetti (qui in una foto del 1957) in una definizione unica ed esauriente, considerato il contributo che ha fornito all’economia italiana del secondo dopoguerra e alla storia della cultura industriale in generale.

Imprenditore, intellettuale, politico (purtroppo con scarso successo), innovatore, urbanista, Olivetti era certamente un visionario (attribuendo alla vision il senso di percezione strategica dell’evoluzione e del fine ultimo che le organizzazioni devono perseguire per raggiungere e mantenere livelli di eccellenza), probabilmente in anticipo sui tempi per l’epoca in cui ha vissuto e ha espresso le sue idee.

Per capire la portata del pensiero di Olivetti, è opportuno citare alcune frasi tratte dal discorso fatto ai lavoratori in occasione dell’inaugurazione dello stabilimento campano di Pozzuoli nel 1955. Le sue parole precisano il ruolo che un’azienda riveste non solo nel sistema produttivo in generale, ma anche nel tessuto sociale del territorio in cui opera:

“Il segreto del nostro futuro è fondato, dunque, sul dinamismo dell’organizzazione commerciale e del suo rendimento economico, sul sistema dei prezzi, sulla modernità dei macchinari e dei metodi, ma soprattutto sulla partecipazione operosa e consapevole di tutti ai fini dell’azienda.”

“Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell’indice dei profitti? Non vi è al di là del ritmo apparente qualcosa di più affascinante, una destinazione, una vocazione anche nella vita di fabbrica?”

“La fabbrica fu quindi concepita alla misura dell’uomo perché questi trovasse nel suo ordinato posto di lavoro uno strumento di riscatto e non un congegno di sofferenza (...) una cellula operante rivolta alla giustizia di ognuno, sollecita del bene delle famiglie, pensosa dell’avvenire dei figli e partecipe, infine, della vita stessa del luogo che trarrà dal nostro stesso progresso alimento economico e incentivo di elevamento sociale.”

L’azienda è concepita e presentata dunque come entità dinamica, innovatrice nei metodi e nelle attrezzature, ai cui obiettivi concorrono in maniera consapevole tutti i componenti dell’organizzazione (dal dirigente all’apprendista); azienda come strumento di riscatto e di prosperità collettiva e non solamente come fonte di profitto per gli azionisti.

Queste idee, espresse con forza e profondamente radicate nelle convinzioni di Olivetti, rappresentano i cardini del pensiero olivettiano, la cui architettura vede Fabbrica, Persone e Territorio come realtà interconnesse che operano scambi reciproci e si influenzano l’un l’altra, vivendo e crescendo in simbiosi con reciproco beneficio.

La fabbrica costituisce un organismo socioeconomico i cui componenti devono operare in sinergia per un fine comune e condiviso. Il profitto non può rappresentare il fine ultimo e principale dell’industria. La fabbrica deve essere aperta e partecipe delle vicende del territorio in cui opera.

Dall’inizio degli anni 30 del secolo scorso, quando arriva ai vertici aziendali, Olivetti indirizza la propria linea gestionale secondo tre direttrici di strategia precise, che portano la società a operare un’importante trasformazione di business:

• il prodotto;

• i mercati;

• le persone.

Nel 1932 esce la MP1, tra le prime macchine da scrivere portatili per dimensioni e peso (circa 5 kg per un’altezza di 11 cm), ma soprattutto il primo prodotto Olivetti nel quale viene applicato, per la prima volta, un concetto caro all’ingegnere, che diventerà il filo conduttore delle politiche di prodotto aziendali e sarà fonte di prestigiosi riconoscimenti: il design.

Erede dell’MP1 sarà negli anni ’50 la Lettera 22, nata da un progetto di Marcello Nizzoli e Giuseppe Beccio, che nel 1959 vincerà il premio “Compasso d’Oro” per il design e che è esposta nella collezione permanente di design al “Museum of Modern Art” di New York.

Sotto la spinta di Olivetti vengono anche rinnovati gli edifici aziendali applicando concetti architettonici inediti e viene dato impulso alla ricerca su settori innovativi (le macchine da calcolo, l’elettronica), vengono aperti nuovi mercati e, soprattutto, viene creata una rete di punti vendita unica nel suo genere, nella quale al prodotto viene affiancata l’estetica dei locali, un’attenzione al design degli ambienti e degli arredi.

Adriano Olivetti può, a tal riguardo, essere considerato a pieno titolo l’inventore del concetto di showroom nel senso moderno del tema. Un interessante esempio di questa filosofia è lo showroom Olivetti di New York (dove le macchine erano poste su piedistalli all’esterno del locale, a disposizione di chiunque volesse provarle) e il Negozio Olivetti di Venezia, progettato dall’architetto Carlo Scarpa, e che oggi restaurato, è visitabile come spazio museale.

Negli anni 50 e 60, alle macchine da scrivere e da calcolo si affianca un settore emergente: l’elettronica. Anche qui Olivetti ha intuizioni geniali, una per tutte sostenere le ricerche dell’ing. Mario Tchou, brillante tecnico italo-cinese, padre dell’Olivetti ELEA (ELaboratore Elettronico Automatico), primo calcolatore a transistor che rispetto agli elaboratori a valvole allora esistenti abbinava rapidità di lavoro e ingombri ridotti. 

L’ELEA 9003 viene presentato alla Fiera di Milano nel 1957. È un grande successo della ricerca e dell’industria italiana, che apre l’era informatica della Olivetti che porterà l’azienda ai vertici mondiali dell’informatica di consumo, con prodotti che coniugano design e prestazioni.

Altro caso da ricordare è sicuramente la vicenda tecnica del progetto P101 che, nato inizialmente come prodotto sperimentale, è di fatto diventato il primo esempio di computer “da tavolo” a cui si ispirerà l’americana HP per le proprie macchine da calcolo e che sarà utilizzato dalla Nasa per le missioni lunari.

L’eredità di Adriano Olivetti nell’industria italiana di oggi

La prematura e improvvisa morte di Adriano Olivetti (avvenuta nel 1960 ad appena 59 anni) ha sicuramente privato l’industria italiana di un protagonista che molto avrebbe potuto ancora dare al contesto sociale ed economico, e che ha avuto pesanti ripercussioni anche sull’evoluzione della stessa azienda Olivetti, oggi di fatto scomparsa.

Se si volessero riassumere in breve gli insegnamenti di Adriano Olivetti si potrebbe dire:

• una fabbrica è fatta prima di tutto di PERSONE;

• un’industria vive di PRODOTTI;

• AZIENDA e TERRITORIO sono intimamente legati da comuni obiettivi di sviluppo.

Tenendo presente tali brevi massime, tuttora estremamente attuali, viene spontaneo chiedersi se nel contesto industriale di oggi si possono trovare degli eredi del pensiero olivettiano.

Senza fare nomi, possiamo dire che oggi in Italia, ma anche in altri paesi industrializzati, sono individuabili due macrocategorie di “capitani d’industria”:

• i capitalisti;

• gli imprenditori.

I primi sono proiettati verso una dimensione dell’azienda prettamente finanziaria che guarda molto ai dividendi e meno al consolidamento e allo sviluppo attraverso l’innovazione di prodotto, la ricerca di nuovi mercati, il radicamento nel territorio e la conservazione del know how. Per costoro, gli investimenti sono pilotati esclusivamente dalla capacità di essere remunerativi e non sono necessariamente legati a una tipologia di prodotto o a un luogo di produzione specifico. Essi agiscono in funzione di una logica che, tra gli stakeholder aziendali, mette l’azionista al primo posto. Così le aziende si trovano a essere delle entità astratte e prive di radici e personalità, come nella definizione che il sociologo Franco Ferrarotti ha dato delle multinazionali.

I secondi sono coloro che si impegnano in azienda in prima persona affrontando ogni giorno i problemi e le sfide che nascono nella fabbrica, che seguono le evoluzioni del mercato cercando costantemente nuove opportunità e investono i guadagni nel miglioramento delle tecnologie e dei macchinari e nell’ampliamento delle infrastrutture anziché in dividendi, perseguendo una logica di sviluppo nel rispetto delle proprie radici, che coinvolgono i familiari e i figli nella gestione dell’azienda perché capiscano il valore del lavoro, imparino e sappiano dare continuità nel futuro all’iniziativa imprenditoriale.

Sono questi gli imprenditori che, anche in vari luoghi d’Italia, raccolgono e portano avanti con l’impegno di ogni giorno il prototipo di sviluppo economico olivettiano, che può rappresentare, nell’attuale epoca di transizione e di incertezza di modelli e riferimenti, una solida base per costruire relazioni umane e sociali stabili e proficue, realizzare una Business Transformation di successo e portare sviluppo economico durevole.

Personalmente ho avuto il privilegio di conoscere e lavorare con alcuni di questi imprenditori, ricavando un importante arricchimento umano e professionale, ed è perciò a loro che mi sento di dedicare le mie riflessioni.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert del Team BluPeak

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Sistemi di Gestione e Certificazioni

Attuare le trasformazioni aziendali in modo regolamentato grazie ai Sistemi di Gestione e alle Certificazioni

Sono circa 2,4 milioni nel mondo, di cui 141 mila in Italia, le certificazioni dei Sistemi di Gestione di organizzazioni pubbliche e private. Sistemi di Gestione e Certificazioni secondo i requisiti di standard riconosciuti a livello internazionale sono strumenti in grado di sostenere la crescita e la trasformazione delle aziende.

È notizia di questi giorni (fonte: Accredia - 1° dicembre 2023, ndr) che, secondo la survey periodica pubblicata dall’ISO (l’organizzazione internazionale che dal 1947 raggruppa diversi paesi ed emette norme tecniche internazionali in un vasto ambito di settori della società e dell’economia), l’Italia è il primo paese in Europa e il secondo nel mondo per il numero delle certificazioni dei sistemi di gestione (in particolare per la Qualità, l’Ambiente, la Salute e Sicurezza sui luoghi di lavoro).

I Sistemi di Gestione sono un complesso di regole e procedure che vengono emesse e applicate in forma volontaria dalle imprese sulla base dei requisiti delle norme ISO di riferimento. Essi rappresentano uno strumento che consente di regolamentare e monitorare efficacemente i processi aziendali, valutando i rischi, le opportunità e le prestazioni delle diverse attività svolte. La certificazione dei Sistemi da parte di organismi indipendenti consente inoltre alle aziende di avere una valutazione periodica sulla validità delle regole applicate e di perseguire il continuo miglioramento delle stesse.

Dagli anni ’90 del secolo scorso, quando hanno iniziato ad apparire le prime certificazioni di Qualità secondo i requisiti della norma ISO 9001, sono cresciuti sia il numero dei certificati sia i settori di applicazione dei Sistemi di Gestione. In particolare, nell’ultimo periodo, l’attenzione delle imprese agli aspetti legati alla sostenibilità e alle sue declinazioni riassunte nell’acronimo ESG (Environmental, Social, Governance) ha indotto le aziende a implementare Sistemi di Gestione Ambientale certificati secondo la norma ISO 14001 e Sistemi di Gestione della Salute e Sicurezza certificati secondo la norma ISO 45001, gestendo le politiche di acquisto in base alla linea guida ISO 20400 sugli acquisti sostenibili.

Altro ambito nel quale le certificazioni stanno prendendo sempre maggiore rilevanza è quello dei Sistemi di Gestione dell’Energia secondo i requisiti della norma ISO 50001 e della prevenzione della corruzione secondo la norma ISO 37001. Un settore nel quale l’Italia è tra i paesi che hanno voluto dotarsi di una specifica regolamentazione è poi quello della parità di genere, attraverso la prassi di riferimento UNI PdR 125 che regolamenta questi aspetti nelle organizzazioni.

In tutti i Sistemi di Gestione che abbiamo citato, come nelle norme ISO alle quali essi fanno riferimento, viene data particolare enfasi agli stakeholder (tutti i soggetti attivamente coinvolti in un’iniziativa, il cui interesse è negativamente o positivamente influenzato dal risultato di quest’ultima e la cui azione o reazione a sua volta influenza l’iniziativa stessa), all’approccio per processi (insiemi di attività che recepiscono elementi in input e producono output determinati), all’analisi dei rischi (risk based thinking) e al problem solving attuato applicando metodologie collegate al Ciclo di Deming P-D-C-A (Plan, Do, Check e Act, metodo che consente un approccio strutturato all’analisi e alla soluzione dei problemi).

Si tratta di buone pratiche che si ritrovano nel project management e che possono essere applicate anche nell’affrontare un progetto di trasformazione aziendale. Inoltre, dotare l’azienda di un complesso di regole strutturate e di strumenti operativi definiti, condivisi e applicati ai diversi livelli dell’organizzazione (ciascuno per il proprio ruolo e le proprie responsabilità), consente di avere in qualsiasi momento la percezione e il controllo dell’andamento dell’impresa e di poterlo adeguare con tempestività e garanzia di risultato ai cambiamenti che si intendono apportare per rendere l’organizzazione più efficiente ed efficace nell’approccio alle sfide del mercato.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert del Team BluPeak

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Business Transformation per migliore competitività

Come trasformare le aziende per migliorare la competitività: approccio e consigli da BluPeak

In natura nulla si crea, nulla si distrugge ma tutto si trasforma. Anche le aziende che vogliono essere competitive nel mercato devono poter essere resilienti e trasformarsi seguendo gli eventi.

In questo articolo sono riassunti i passaggi principali dell’intervento di Stefano Setti e Andrea Calisti in occasione dell’evento organizzato il 9 novembre 2023 da Blulink srl per la Giornata Mondiale della Qualità a cui BluPeak Consulting è stata invitata a partecipare.

Il cambiamento, qualsiasi contesto si consideri, è come scalare una vetta. Alla fatica e ai pericoli della salita segue – arrivati in cima – la possibilità di spaziare con lo sguardo oltre limiti ritenuti fino a poco prima insormontabili. Cambia la concezione dello spazio e cambia la percezione che si ha sul paesaggio, il modo di apprezzarne e valutarne i contorni e le caratteristiche.

Tuttavia, non ci si può fermare sulla cima. È necessario ritornare alla propria dimensione di quotidianità, agli impegni e alle sfide correnti. In questo ritorno è però importante fare tesoro dell’esperienza fatta, ricordando quanto visto in vetta e applicando quanto appreso durante la salita.

Il concetto di trasformazione è strettamente collegato a quello di cambiamento. Trasformarsi vuol dire, ad esempio, cambiare forma, aspetto, struttura, attuare una metamorfosi spesso irreversibile e che, comunque, anche nel caso in cui si possa tornare indietro, lascia sempre delle tracce in chi la subisce.

Per le aziende, trasformarsi vuol dire mettersi in discussione, ripensare processi, organizzazione, logiche di prodotto/servizio in funzione di spinte che possono provenire dall’interno o dall’esterno dell’impresa (dai cosiddetti stakeholders di riferimento, come dal mercato).

Voler intraprendere una Business Transformation con successo richiede all’imprenditore o alla direzione aziendale un orientamento al cambiamento basato su una vision chiara del futuro e di come l’azienda intenda affrontarlo e posizionarsi nelle evoluzioni del contesto in cui opera.

La Business Transformation è un processo che comporta:

• cambiamenti anche radicali;

• innovazioni di processo e organizzative;

• costruzione di una nuova identità aziendale.

Dal punto di vista metodologico, i Sistemi di Gestione (ad esempio per la Qualità, l’Ambiente, la Salute e Sicurezza, l’Energia) e le relative norme italiane e internazionali di riferimento rappresentano un utile supporto per valutare la situazione as is dell’azienda e decidere il percorso da intraprendere.

Nella propria modalità di lavoro, BluPeak ha sviluppato un approccio che, partendo da una prima analisi delle componenti aziendali, consente di:

• individuare gli aspetti strategici che caratterizzano l’organizzazione e i processi aziendali;

• stabilire/migliorare i collegamenti e i flussi per ottimizzare le prestazioni e le interazioni.

Come nello studio delle costellazioni, si cerca di unire diversi punti di riferimento per far emergere un disegno preciso.

Questo approccio è basato sulla combinazione di diverse Aree (zone di intervento) e Discipline (insiemi strutturati di competenze, saperi) in un Framework che BluPeak ha sviluppato combinando le esperienze maturate negli anni dal Team di esperti in Business Transformation che operano al servizio delle imprese e che consente di strutturare la trasformazione in modo da poter cogliere gli aspetti strategici sui quali costruirla, al fine di arrivare a un risultato finale che sia in linea con le aspettative e le attese.

Applicando questo modus operandi, sono state condotte diverse trasformazioni, che hanno riguardato, ad esempio, una ristrutturazione dell’organizzazione aziendale (organigramma, ruoli, responsabilità e consapevolezza da parte delle persone) o la costruzione di una struttura di presidio e conservazione delle competenze (Academy).

In BluPeak siamo convinti che questo approccio permetterà di accompagnare efficacemente le imprese anche per affrontare le sfide che l’evoluzione dei contesti e delle tecnologie impongono alle aziende di successo.

In primo luogo, la sfida della sostenibilità, la cui dimensione ha ormai a pieno titolo affiancato quella strettamente finanziaria nella valutazione della solidità e della competitività di un’azienda svolta dagli operatori finanziari e dagli stakeholders. Il reporting sulle dimensioni ESG (Environment, Social, Governance) rappresenta un documento di riferimento che dovrà essere redatto dalle aziende seguendo specifici standard di riferimento e che influirà sul rating dell’impresa in modo analogo ai dati di bilancio.

In secondo luogo, anche se di pari importanza, l’evoluzione tecnologica. Il paradigma dell’Industria 4.0 è stato superato dal modello Industria 5.0 nel quale vengono posti in evidenza anche gli aspetti legati non solo all’automazione, ma anche alla sostenibilità, alla centralità della persona e alla resilienza/adattabilità. L’Intelligenza Artificiale è sempre più pervasiva in diversi ambiti di attività, non solo per l’analisi dei dati e il supporto alle decisioni, ma anche per la creazione di contenuti senza l’intervento di componenti umane. 

L’impiego dell’IA ha sicuramente dei benefici, come per esempio:

• consente di liberare ore da dedicare ad attività maggiormente strategiche e a valore aggiunto;

• permette un controllo più efficiente ed efficace di grandi quantità di dati a beneficio di processi aziendali quali la Ricerca & Sviluppo, la Progettazione, la Produzione e la Supply Chain;

• assicura un migliore coordinamento delle risorse e un’automatizzazione delle attività di routine.

Secondo uno studio della Fondazione Ambrosetti, condotto in collaborazione con Microsoft, l’utilizzo dell’IA permette a parità di risorse investite una maggiore creazione di valore aggiunto e, a parità di risultato atteso, un considerevole risparmio in ore di lavoro. Queste affermazioni sono sostenute dal fatto che circa il 70% delle aziende che hanno utilizzato l’IA dichiara di aver migliorato la produttività.

In conclusione, come abbiamo visto, il contesto è estremamente dinamico, i cambiamenti sono continui e richiedono alle aziende di aggiornare costantemente le proprie strategie. In questa situazione è importante, come detto, avere una visione chiara del percorso e degli obiettivi che si intendono raggiungere, ma anche dotarsi di metodologie e di un supporto efficaci e mettere le persone al centro delle analisi e delle evoluzioni, mantenendo il focus su queste risorse, sempre strategiche per le aziende.

Stefano Setti, CEO & Founder di BluPeak 

Andrea Calisti, Business Transformation Expert del Team BluPeak

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Sostenibilità e Business Transformation

La Sostenibilità: espressione e veicolo di Business Transformation

Il termine Sostenibilità è tra quelli che, negli ultimi tempi, sono maggiormente oggetto di attenzione da parte dell’opinione pubblica e dei mass media. Non parliamo solo di aspetti ambientali, ma anche sociali ed economici, che hanno impatto sull’evoluzione dei mercati e sulle scelte strategiche delle aziende.

Queste brevi riflessioni intendono evidenziare come, parlando di Sostenibilità a livello aziendale, non si può non finire con l’affrontare il tema della Business Transformation, sul quale BluPeak può apportare significativi contributi.

Sostenibilità: di cosa parliamo

Nell’Enciclopedia Treccani la Sostenibilità è definita come la “condizione di uno sviluppo in grado di assicurare il soddisfacimento dei bisogni della generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare i propri”.

Strettamente collegato al concetto di Sostenibilità è quello di Antropocene che definisce l’era geologica che stiamo vivendo (incominciata orientativamente tra la metà del 1800 e l’inizio del ‘900), in cui l’ambiente terrestre, nell’insieme delle sue caratteristiche fisiche, chimiche e biologiche, viene fortemente condizionato su scala sia locale sia globale dagli effetti dell’azione umana, con particolare riferimento all'aumento delle concentrazioni di CO2 e altri inquinanti nell'atmosfera e non solo.

Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, il concetto di Sostenibilità non è nuovo. Nasce nel 1972, anno della prima conferenza dell’ONU sull’ambiente, ma recentemente oltre a essere stato riportato d’attualità, è stato anche esteso nell’accezione, come dimostra l’Agenda ONU 2030 “Sustainable Goals” (Obiettivi Sostenibili).

Parliamo quindi di Sostenibilità sotto varie forme e aspetti.

Dal punto di vista ambientale viene posto l’accento sull’utilizzo razionale delle risorse naturali e delle materie prime e dell’energia, sviluppando quei processi che sono in grado di ottimizzare il consumo di questi fattori e di consentire il riutilizzo degli scarti e dei rifiuti in modo da ridurre al minimo o addirittura azzerare quanto è necessario smaltire in discarica.

Ogni anno il quantitativo di risorse naturali prodotte dal nostro pianeta viene esaurito in 6-7 mesi. Superato tale “punto di equilibrio”, per la restante parte dell’anno si procede alla sistematica distruzione di preziose risorse per la nostra sopravvivenza. Si capisce quindi quanto sia importante incentivare la cosiddetta “Economia Circolare” e l’innovazione, e quanto molte aziende debbano strutturarsi per operare in tal senso.

Sotto il profilo sociale ed economico, Sostenibilità vuol dire garantire una corretta formazione alle persone, affinché possano integrarsi nel contesto lavorativo godendo di condizioni favorevoli che possano riflettersi sulle loro condizioni di vita. Vuol dire anche assicurare l’eguaglianza di genere nei percorsi di carriera e nel trattamento economico, affinché nel lavoro come nella vita possano sussistere condizioni di giustizia e di serena collaborazione tra gli individui.

La Sostenibilità secondo l’Unione Europea: ESG e CSRD

Anche l’Unione Europea ha voluto declinare il concetto di Sostenibilità, nella sua applicazione all’organizzazione e ai processi aziendali, attraverso la Direttiva n. 2022/2464 (la cosiddetta “Direttiva CSRD Corporate Sustainability Report Directive”), che alla fine del 2022 ha introdotto per le imprese l’obbligo di applicazione del “Reporting di Sostenibilità”, ossia la redazione di un documento nel quale vengono descritte le modalità con cui l’organizzazione aziendale applica i principi di Sostenibilità dal punto di vista ambientale, sociale e di governance (ESG: Environment, Social, Governance).

In realtà, per alcune imprese (ad esempio banche, assicurazioni, società di grandi dimensioni quotate in borsa) esisteva già (in base all’applicazione della Direttiva n. 2014/95) l’obbligo di rilasciare una “Dichiarazione Non Finanziaria” (Non Financial Reporting) per indicare le implicazioni di natura etica del business, integrate nella visione strategica aziendale.

Il concetto di Reporting di Sostenibilità, introdotto con la Direttiva del 2022, ha inteso rafforzare l’importanza e la dignità di questo documento, che assume rilevanza anche dal punto di vista economico e finanziario nella gestione dell’impresa andando a integrare la documentazione inerente al bilancio aziendale (per questo motivo si parla spesso di Bilancio di Sostenibilità).

Nel Reporting di Sostenibilità sono raccolte informazioni (suffragate da dati numerici) relative agli aspetti delle attività aziendali rilevanti ai fini della Sostenibilità come sopra definita.

Nasce quindi nella redazione della documentazione di bilancio aziendale il cosiddetto “principio della doppia materialità” che affianca i dati finanziari a quelli di Sostenibilità (vedere schema seguente).

Quelle sulla Sostenibilità sono informazioni la cui formalizzazione è destinata ad assumere importanza crescente verso i cosiddetti stakeholder, tra cui i soggetti che finanziano l’impresa (banche, fondi di investimento, ecc.) e quelli che ne tutelano i rischi (Assicurazioni). Si tratta di interlocutori per i quali un corretto approccio dell’azienda ai temi citati, formalizzato con un impegno scritto e monitorato nel tempo, rappresenta già da oggi un fattore preferenziale nella concessione di servizi (linee di credito, polizze, ecc.) poiché mitigante dei rischi di discontinuità nel business aziendale.

In base agli studi sugli obblighi derivanti dall’applicazione della Direttiva CSRD in Italia, si prevede che, nel 2024, circa 3000 aziende saranno interessate dalla redazione del Report di Sostenibilità ma, considerando l’impatto che tale necessità avrà sulla catena di fornitura, il numero delle imprese destinate a confrontarsi con queste tematiche sarà sicuramente più elevato. Se infatti un’azienda – pur esente dagli obblighi relativi alla Direttiva CSRD – è fornitrice di un’azienda tenuta a redigere il Report di Sostenibilità, la prima impresa dovrà necessariamente fornire alla seconda una serie di informazioni e di evidenze relative agli aspetti di Sostenibilità delle proprie forniture. L’impatto di questa nuova regolamentazione è quindi destinato a incidere profondamente sul tessuto economico e imprenditoriale italiano.

Le linee guida per la corretta gestione delle informazioni e per la compilazione del Report di Sostenibilità sono in fase di definizione ed emissione. L’EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group) è l’organismo europeo che raggruppa esperti di finanza provenienti dalle istituzioni dei diversi Paesi e che ha il compito di emanare degli standard di reporting (ESRS) condivisi e dedicati alle diverse tipologie di aziende.

Gli ESRS raccolgono i principi e le linee guida per il reporting di informazioni non finanziarie, compresi i dati relativi alla Sostenibilità. Tali norme hanno lo scopo di rappresentare chiaramente le modalità di comunicazione delle informazioni non finanziarie affinché i diversi stakeholder possano avere chiare le strategie, le modalità di azione e i risultati delle aziende rispetto alla Sostenibilità. Questi documenti saranno disponibili entro il primo semestre 2024 e saranno rivisti almeno ogni tre anni. Di seguito uno schema di architettura della normativa.

Sostenibilità e Business Transformation

Per affrontare correttamente la redazione del Report di Sostenibilità, è opportuna una riflessione da parte della Direzione aziendale sui diversi aspetti di Sostenibilità dell’organizzazione e del business.

Questo processo può essere realizzato in maniera proficua unendo due tecniche note e utilizzate in ambito aziendale: la Due Diligence e la Gap Analysis. Inoltre sarebbe opportuno il coinvolgimento di un Advisor esterno, a garanzia di un’analisi completa e imparziale.

Applicando i principi della Due Diligence, si vanno ad analizzare in dettaglio tutti gli aspetti dell’organizzazione aziendale, dalle procedure operative, agli indicatori, ai risultati di performance, ecc. Quest’analisi deve essere condotta avendo ben presenti i principi di base e le linee guida della CSRD, di cui abbiamo ampiamente parlato. In questo modo sarà facile individuare le carenze, i Gap appunto, che è necessario/opportuno colmare, e definire le azioni conseguenti.

Tali azioni potrebbero, per esempio, essere di tipo formativo, per migliorare le competenze specifiche delle risorse aziendali, oppure di tipo organizzativo per colmare eventuali lacune relative a specifiche funzioni in organigramma.

Non sono poi da trascurare le certificazioni aziendali, sia di prodotto (come Ecolabel, Plastica Seconda Vita, Greenguard, FSC, ecc.) che di sistema (per citarne alcune: ISO 9001, ISO 14001, EMAS, ISO 45001, ISO 50001, ISO 20400, SA 8000, ISO 37001, ecc.), il cui possesso è garanzia di un effettivo impegno dell’azienda nei diversi ambiti della Sostenibilità.

Conclusioni

In conclusione, adempiere al Report di Sostenibilità (o Bilancio di Sostenibilità come viene spesso chiamato), è un impegno che, se affrontato con la giusta predisposizione, può rappresentare per l’impresa un’occasione di riflessione sulla propria storia e sugli indirizzi da perseguire per il futuro, attuando, quando necessario, una Business Transformation virtuosa, attuando nuovi percorsi per il miglioramento delle attività e dell’organizzazione aziendali in modo da essere, oltre che sostenibili, più efficienti e competitivi.

I vantaggi che derivano da scelte di Sostenibilità, dimostrabili con le opportune evidenze e mantenute nel tempo, hanno effetto su diversi aspetti della realtà aziendale, che vogliamo riassumere di seguito, a chiudere questa breve dissertazione.

Andrea Calisti

Business Transformation Expert - Team BluPeak

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BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA

Quality for Italy

QUALITY FOR ITALY - ITALY FOR QUALITY
BluPeak ospite di Blulink per la 14a edizione

"Organisations should care about quality to survive and thrive." (CQI)

Nell'ambito della Word Quality Week 2023, anche quest’anno Blulink srl propone l’evento Quality for Italy – Italy for Quality, giunto alla sua 14a edizione e col titolo:

Quality: realising your competitive potential

Staremo insieme la mattinata di giovedì 9 novembre a Reggio Emilia, presso il Matilde Golf Club, a partire dalle ore 9:30, con l'obiettivo di confrontarci sul ruolo che la Qualità può, vuole e deve darsi per il futuro.

Partner di Blulink, BluPeak Consulting è stata invitata a portare il suo contributo.

Stefano Setti, CEO & Founder di BluPeak, e Andrea Calisti, Business Transformation Expert del Team BluPeak, terranno un intervento dal titolo:

Trasformarsi per competere efficacemente

«La Qualità rimane il fattore trainante e l’elemento chiave per il successo e la competitività delle aziende e consente di distinguersi sul mercato, conquistare la fiducia dei clienti e ottenere vantaggi competitivi duraturi», come dichiarano gli organizzatori. «Attraverso l’adozione di processi efficienti e l’orientamento verso l’eccellenza, le aziende possono migliorare la soddisfazione del cliente, ridurre i costi, aumentare l’efficienza operativa e ampliare la propria quota di mercato.

Inoltre, una cultura di qualità proattiva favorisce un ambiente in cui l’innovazione, l’attenzione ai dettagli e la ricerca della perfezione diventano la norma. Attraverso questa cultura, le aziende possono adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato, anticipare le esigenze dei clienti e mantenere un vantaggio competitivo significativo.»

Non perdiamo quest'opportunità così interessante!

L’evento è gratuito fino a esaurimento posti, ma è necessaria l’iscrizione tramite il link qui sopra.

BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA

PMP®-PREP 2023 - Autumn Edition

PMP®-PREP 2023 Autumn Edition
BluPeak Project Academy

Percorso di accompagnamento
alla preparazione per l’esame della credenziale
PMP® (Project Management Professional)
del Project Management Institute

Un percorso completo di accompagnamento all’esame per il conseguimento della credenziale PMP® del Project Management Institute, con lezioni ed esercitazioni, che fanno riferimento allo standard PMBOK Guide® – Project Management Body of Knowledge, al PMP® Examination Content Outline for January 2021 Exam Update. Il percorso prevede, oltre alle lezioni e alle esercitazioni, un efficace tutoraggio per stimolare lo studio, sciogliere dubbi e risolvere aspetti pratici.

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A CHI È DESTINATO?

Il percorso PMP® è destinato a diplomati o laureati con forte interesse al project management e con ampia e comprovata esperienza professionale (60 mesi di gestione di progetto negli ultimi 8 anni se diplomati, 36 mesi di gestione di progetto negli ultimi 8 anni se in possesso di laurea almeno quadriennale).

COME SI SVOLGE IL PERCORSO

Con un gruppo limitato di partecipanti per 40 ore complessive di lezione e ulteriori 10 ore di approfondimenti ed esercitazioni.

Il corso si tiene in italiano con l’uso dell’inglese per la terminologia specifica e per le esercitazioni; per lo svolgimento dell’esame è fortemente suggerita la lingua inglese.

Viene fornito ai corsisti il supporto per la compilazione dell’application online per richiedere al PMI l’accesso all’esame.

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Contenuti del percorso

Il programma contestualizza il metodo e lo approfondisce secondo:

✔il codice etico; il framework; i ruoli e le responsabilità;

✔i tre domini: People, Processes, Business Environment;

✔l’approccio tradizionale, l’approccio agile e quello ibrido;

✔i cinque gruppi di processi: Initiating, Planning, Executing, Monitoring&Controlling, Closing;

✔le dieci aree di conoscenza: Integration, Scope, Schedule, Cost, Quality, Resource, Communications, Risk, Procurement, Stakeholder.

ISCRIZIONI

Le iscrizioni sono aperte fino a sabato 30 settembre 2023, inviando una mail a info@blupeak.it indicando nome, cognome, azienda, formula prescelta, recapito mail e telefono. Sarete ricontattati.

QUANDO?

Corso PMP®-Prep - 2023 Autumn Edition

• martedì 10/10 dalle 14 alle 19

• lunedì 16/10 dalle 14 alle 19

• lunedì 23/10 dalle 14 alle 19

• martedì 31/10   dalle 14 alle 19

• lunedì 6/11 dalle 14 alle 19

• lunedì 13/11 dalle 14 alle 19

• lunedì 20/11 dalle 14 alle 19

• lunedì 27/11   dalle 14 alle 19

• venerdì 1/12  dalle 14 alle 16

• lunedì 4/12   dalle 14 alle 16

• mercoledì 6/12  dalle 14 alle 16

• lunedì 11/12   dalle 14 alle 16

• mercoledì 13/12  dalle 14 alle 16

Le sessioni si terranno tutte su piattaforma online; la prima parte si articola in sessioni da 5 ore in cui vengono trattati i temi teorici in una modalità fortemente interattiva, anche con domande d’esame, mentre le sessioni da 2 ore saranno dedicate a esercitazioni e simulazioni d’esame.

COSTI

Quota di partecipazione individuale:  € 2.290,00 + IVA

Quota per il 2° partecipante stessa azienda:  € 2.060,00 + IVA

Quota per 3° e successivi partecipanti stessa azienda:  € 1.980,00 + IVA

Early bird € 1.980,00 + IVA: per iscrizioni entro il 31/08/2023

Stefano Setti – PMP®, PMI-PBA®, PMI-RMP®

Dalia Vodice – PMP®, PMI-ACP®

Silvia Martellos – PMP®

INFO

Per ulteriori info contattare info@blupeak.it oppure il numero +39 389 66 07 467

Modifiche alle misure di sicurezza dell'esame PMP® annunciate dal PMI

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BluPeak Project Academy

PMP®-PREP 2023 – BluPeak Project Academy

Percorso di accompagnamento
alla preparazione per l’esame della credenziale
PMP® (Project Management Professional)
del Project Management Institute

Un percorso completo di accompagnamento all’esame per il conseguimento della credenziale PMP® del Project Management Institute, con lezioni ed esercitazioni, che fanno riferimento allo standard PMBoK – Project Management Body of Knowledge, al PMP® Examination Content Outline for January 2021 Exam Update. Il percorso prevede, oltre alle lezioni e alle esercitazioni, un efficace tutoraggio per stimolare lo studio, sciogliere dubbi e risolvere aspetti pratici.

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A CHI È DESTINATO?

Il percorso PMP® è destinato a diplomati o laureati con forte interesse al project management e con ampia e comprovata esperienza professionale (60 mesi di gestione di progetto negli ultimi 8 anni se diplomati, 36 mesi di gestione di progetto negli ultimi 8 anni se in possesso di laurea almeno quadriennale).

COME SI SVOLGE IL PERCORSO

Con un gruppo limitato di partecipanti per 40 ore complessive di lezione e ulteriori 10 ore di approfondimenti ed esercitazioni.

Il corso si tiene in italiano con l’uso dell’inglese per la terminologia specifica e per le esercitazioni; per lo svolgimento dell’esame è fortemente suggerita la lingua inglese.

Viene fornito ai corsisti il supporto per la compilazione dell’application online per richiedere al PMI l’accesso all’esame.

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Contenuti del percorso

Il programma contestualizza il metodo e lo approfondisce secondo:

✔il codice etico; il framework; i ruoli e le responsabilità;

✔i tre domini: People, Processes, Business Environment;

✔l’approccio tradizionale, l’approccio agile e quello ibrido;

✔i cinque gruppi di processi: Initiating, Planning, Executing, Monitoring&Controlling, Closing;

✔le dieci aree di conoscenza: Integration, Scope, Schedule, Cost, Quality, Resource, Communications, Risk, Procurement, Stakeholder.

ISCRIZIONI

Le iscrizioni sono aperte fino al 10 gennaio, inviando una mail a info@blupeak.it indicando nome, cognome, azienda, formula prescelta, recapito mail e telefono: sarete ricontattati.

QUANDO?

Corso PMP-Prep - 2023 Q1 edition

• martedì 17/1 dalle 14 alle 19

• martedì 24/1 dalle 14 alle 19

• martedì 31/1 dalle 14 alle 19

• martedì 7/2   dalle 14 alle 19

• martedì 14/2 dalle 14 alle 19

• martedì 21/2 dalle 14 alle 19

• martedì 28/2 dalle 14 alle 19

• martedì 7/3   dalle 14 alle 19

• martedì 14/3  dalle 17 alle 19

• giovedì 16/3   dalle 17 alle 19

• martedì 21/3  dalle 17 alle 19

• giovedì 23/3   dalle 17 alle 19

• martedì 28/3  dalle 17 alle 19

Le sessioni si terranno tutte su piattaforma online; la prima parte si articola in sessioni da 5 ore in cui vengono trattati i temi teorici in una modalità fortemente interattiva, anche con domande d’esame, mentre le sessioni da 2 ore saranno dedicate a esercitazioni e simulazioni d’esame.

COSTI

Quota di partecipazione individuale:  € 1.990,00 + IVA

Quota per il 2° partecipante stessa azienda:  € 1.820,00 + IVA

Quota per 3° e successivi partecipanti stessa azienda:  € 1.680,00 + IVA

Stefano Setti – PMP®, PMI-PBA®, PMI-RMP®

Dalia Vodice – PMP®, PMI-ACP®

Silvia Martellos – PMP®

INFO

Per ulteriori info contattare info@blupeak.it oppure il numero +39 389 66 07 467

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BLUPEAK - IL BUSINESS È CULTURA

Business Analysis

BUSINESS TRANSFORMATION JOURNEY
BUSINESS ANALYSIS 

Ogni desiderio di trasformazione richiede una motivazione, più o meno consapevole, che ci mette in movimento e che ci spinge a uscire dallo stato di cose attuale per porci in cammino verso un nuovo orizzonte di senso. Detta così pare semplice, eppure come mai si fa sempre tanta fatica ad attuare un reale cambiamento? Spesso la causa non risiede tanto nella mancata motivazione e nemmeno nell’assenza di consapevolezza nel volere il cambiamento, quanto nella capacità di tradurre in pratica, di “mettere a terra”, tutti i subbugli interiori per intraprendere un reale cammino di trasformazione. Di rendere concreto ciò che è presente solo in potenza. Si potrebbe addirittura dire che il vero scarto tra una trasformazione riuscita e una abortita risieda proprio in questa capacità di riuscire a dare una forma coerente – quindi ad attraversare un cambiamento di forma, appunto trans-formare – a ciò che in noi è soltanto un’aspirazione ideale. A riuscire a adattare al reale ciò che in noi è un mero proposito, a far diventare un progetto vero e proprio qualcosa che inizialmente è solo un moto d’opposizione rispetto a una situazione che ci sta stretta. Non è proprio questo, tra l’altro, uno dei compiti del project manager, ossia tradurre in realtà i sogni? Per compiere questa opera di traduzione però non basta essere ottimi project manager, ma servono anche altre competenze maggiormente legate all’arte di rendere attuale ciò che è soltanto presente nel mondo delle idee. Il project manager infatti ha la specifica competenza di “portare la nave in porto”, date le consegne iniziali e gli obiettivi preposti; diverso invece è il ruolo di chi deve trasportare sul piano operativo ciò che frulla nella testa altrui, spesso del nostro cliente. Tale arte, spesso accoppiata a quella del project management, ha un nome e tecniche ben precisi: si chiama Business Analysis.

Per prima cosa, prima di parlare di Business Analysis, occorre compiere un distinguo. La Business Analysis non è la Business Analytics. Quest’ultima, ormai ben più nominata e più conosciuta nel mondo dell’Industry 4.0 rispetto alla mera Business Analysis, si riferisce a «the skills, technologies, and practices for continuous iterative exploration and investigation of past business performance to gain insight and drive business planning. Business analytics focuses on developing new insights and understanding of business performance based on data and statistical methods»[1]. La Business Analytics è dunque importantissima e decisiva per analizzare al meglio dati per tradurli in informazioni utili per pianificare e strutturare progetti attraverso ciò che la tecnologia ci mette a disposizione e attraverso, appunto, gli analytics. Essa è decisiva anche per avere ulteriori spunti necessari per compiere un’analisi approfondita dei bisogni dei clienti a partire dalle loro richieste. La Business Analysis invece è una disciplina vecchia tanto quanto l’uomo perché è «a research discipline of identifying business needs and determining solutions to business problems. Solutions often include a software-systems development component, but may also consist of process improvements, organizational change or strategic planning and policy development. The person who carries out this task is called a business analyst or BA»[2]. Potremmo dire che la Business Analysis contiene in sé e si può servire all’occorrenza della Business Analytics, ma che le due non coincidono né si alternano. Sono piuttosto complementari nella buona riuscita di un’opera di investigazione del bisogno del cliente. La Business Analysis (da adesso BA) è proprio quell’arte trasversale che ha come scopo la traduzione in requisiti di progetto dei bisogni degli stakeholder, in primis dei clienti. Pensiamo allo sviluppo di un software. Il ruolo del BA in questo caso è di riuscire a tradurre in informazioni comprensibili al linguaggio del progetto e dei progettisti/programmatori ciò che anima l’intenzione del cliente, il quale può darsi sia totalmente estraneo al mindset informatico e che non mastichi minimamente l’idioma del mondo del software, ma che necessita tuttavia di un servizio di questo tipo per realizzare la propria aspirazione.

Capiamo bene perciò che il ruolo del BA è un ruolo decisivo e troppo spesso sottovalutato, posto a metà strada tra il commerciale, il quale ha il compito di dare un costo effettivo all’intervento a partire dalla richiesta del cliente, e il project manager, il quale è il titolare della buona riuscita della realizzazione del servizio, del bene o del prodotto. Il ruolo del BA è un ruolo di raccordo, di ascolto e di comunicazione, un ruolo che potremmo definire “maieutico”, ossia ha come fine quello di far emergere un senso concreto e realizzabile a partire da ciò che muove le intenzioni del cliente e allinearlo alle capacità proprie aziendali. Il compito del BA quindi non è affatto facile, stretto spesso tra le pressioni commerciali e le richieste progettuali, ma è l’ago della bilancia tra un lavoro ben riuscito e ben realizzato e uno invece totalmente disallineato rispetto alle reali esigenze del committente o della nostra organizzazione. Quante volte, infatti, ci è capitato di vedere fallire progetti, lavori, esperienze o implementazione di servizi soltanto perché ci sono state incomprensioni di fondo che, se non trattate ma celate, a lungo andare hanno reso instabile il prodotto del nostro sforzo lavorativo? Il BA è anche una figura ibrida, in grado di maneggiare con cura sia competenze tecniche (necessarie per saper tradurre i need in requirement) sia competenze umanistiche (la capacità di ascolto, il sapersi mettere nei panni degli altri, la comunicazione efficace, ecc.), capace di muoversi su più piani e di tenere insieme persone e ruoli differenti tra loro con armonia e integrazione. 

La Business Analysis è una vera e propria disciplina, con le sue tecniche e il suo bagaglio esperienziale, le sue certificazioni (su tutte IIBA-CPAB® e PMI-PBA®) e la sua community. Spesso poco considerata, soprattutto in ambienti aziendali medio-piccoli, rappresenta invece davvero quel quid in più che rende eccellente un’organizzazione rispetto a chi lavora improvvisando o operando solo sull’emergenza. Valore aggiunto imprescindibile per chi ambisce a mettere in piedi reali trasformazioni, la BA è senza dubbio una, se non la disciplina, che più di tutte sarà richiesta in progetti di Business Transformation negli anni a venire. Perciò… lunga vita alla Business Analysis!

Alessandro Melioli

[1] Fonte: Wikipedia

[2] Fonte: Wikipedia

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Decision Making

BUSINESS TRANSFORMATION JOURNEY
DECISION MAKING 

Siamo immersi in un’epoca di cambiamenti tecnologici radicali, profondi e incisivi che vanno a toccare non solo il modo di produrre e di fare business, ma altresì le nostre relazioni, la nostra cultura, la nostra società fino addirittura la nostra persona. Imparare a gestire questa incertezza crescente, vedendo in essa un valore propositivo e non un mero impiccio alle nostre pianificazioni, è fondamentale per adattarsi in maniera saggia e sensata all’incedere dei tempi. D’altro canto tale trasformazione non va accolta con un ottimismo ingenuo, ritenendola neutrale e priva di reali conseguenze sulla nostra vita. Bisogna saperla governare. Per tale motivo, in ambito business, si parla proprio di Business Transformation, ossia di quell’arte composta da innumerevoli strumenti e discipline per gestire al meglio il cambiamento affinché la trasformazione sia positiva e generativa di valore per le nostre organizzazioni e le nostre persone.

Ogni reale trasformazione implica a monte delle scelte consapevoli, ossia delle decisioni prese generalmente dal top management in grado di orientare il flusso degli eventi nella direzione auspicata e desiderata per il bene dell’azienda. E per fare scelte consapevoli è richiesto un addestramento, un sapersi muovere in un contesto sempre più VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) in senso sempre più raffinato e competente, grazie anche a ciò che quel mondo – che si definisce Decision Making, ossia l’arte di prendere decisioni – ha da insegnarci. Partendo da una definizione standard, possiamo vedere il Decision Making come «the cognitive process resulting in the selection of a belief or a course of action among several alternative possibilities. Decision-making is the process of identifying and choosing alternatives based on the values, preferences and beliefs of the decision-maker. Every decision-making process produces a final choice, which may or may not prompt action» [1].

In primis, per saper prendere decisioni positive e benefiche, occorrono due aspetti decisivi: l’esperienza e la competenza. Nessuna persona con poca esperienza è in grado di scegliere in vista del bene perché banalmente non ha vissuto che cosa è bene e che cosa è male. Non a caso, nelle posizioni apicali delle grandi organizzazioni, risiedono i senior manager, ossia coloro che con tanti anni di esperienza alle spalle sono in grado di offrire un orientamento. D’altro canto l’esperienza non basta, ma servono anche intelligenza, preparazione, competenza, professionalità, al punto in cui, generalmente, nelle posizioni di vertice si scelgono i più preparati accanto ai più esperti. Questa virtù di saper prendere le decisioni opportune si chiama saggezza, intesa come «disposizione pratica, accompagnata da ragione verace, intorno a ciò che è bene e ciò che è male» [2]. La saggezza ha un fine etico, ossia è indirizzata verso ciò che è bene. E di saggezza ne serve eccome in azienda per non fare scelte scriteriate, ma per condurre l’organizzazione verso lidi floridi! Quando si pensa alla saggezza, la prima immagine che ci viene in mente è un uomo anziano con la lunga barba bianca e una tranquillità d’animo fuori dal comune. Certamente la saggezza richiede tempo, come abbiamo visto poco sopra. Però, accanto alla maestra vita, è necessario sviluppare la competenza necessaria per sapere prendere decisioni, in quanto la saggezza si può e si deve allenare, attraverso numerosi strumenti e piccoli esercizi che, fatti con costanza, ci portano a ragionare in maniera verace, per dirla con Aristotele. Qui ne elenchiamo giusto tre per introdurre la questione.

Hick’s Law. «Il tempo che si impiega a prendere una decisione aumenta in maniera esponenziale in relazione all’aumentare delle opzioni di scelta che si hanno». Il tempo che impieghiamo per una scelta è direttamente proporzionale alle opzioni a disposizione. Molto banalmente, la Legge di Hick ci insegna che per prendere decisioni in breve tempo bisogna fare, per prima cosa, una cernita delle stesse o individuare i passaggi di ciascuna opzione e optare per quella che ne ha meno, a parità di valore. Questo aiuta anche a ridurre ansia e stress che emergono di fronte alla varietà di opzioni, magari a fronte di un’urgenza decisionale, interrompendo la stasi provocata dalle numerose variabili e aiutandoci a procedere spediti nel cammino.

Il metodo Hoop di Gabriele Oettingen. Questo è un metodo che ci aiuta a compiere scelte attraverso la definizione di step graduali, dal desiderio alla realizzazione. Primo step: formulazione del desiderio. Secondo step: analizzare l’outcome. Terzo step: identificare gli ostacoli. Quarto step: il piano di realizzazione. Partendo dal risultato finale che vogliamo ottenere e non dal problema che vogliamo risolvere, disegnando gli step per conseguirlo, possiamo ribaltare la situazione di blocco e avviare una reale trasformazione.

Matrice di Eisenhower. Si tratta di un metodo classico per capire la priorità da dare a ciascuna decisione da prendere. Una matrice, divisa in quattro quadranti, in cui apporre le decisioni da prendere e dividerle tra quelle da “fare”, da “pianificare”, da “eliminare”, da “delegare”. Un metodo semplice e veloce che ci aiuta a focalizzare meglio ciò che conta davvero.

Numerosi sono gli strumenti che possono venirci in aiuto per supportare le nostre scelte, eppure in ogni decisione permane un elemento di incertezza e di imprevedibilità che non possiamo eludere. Sta a noi cercare di limare il più possibile questo fattore, da veri risk manager, e di interpretare con lucidità la situazione in cambiamento, da veri change manager. Importante però per prendere decisioni sensate e per allenare al meglio la propria saggezza è creare ambienti positivi in cui le scelte si fanno in gruppo, attraverso il dialogo, il confronto e la cooperazione, insieme agli stakeholder notevoli. In questo contesto si possono poi fare analisi accurate, magari da più punti di vista e grazie alla multidisciplinarietà del team, e generare opzioni che vanno poi verificate e messe alla prova da più persone. Una volta comprovate le opzioni, occorre procedere con la scelta definitiva: anche qui è compito del team giungere a una conclusione comune.

Prendere decisioni non è qualcosa di naturale. A livello di natura, infatti, noi generalmente reagiamo in maniera istintiva agli impulsi provenienti dal mondo esterno grazie a una serie di pattern di azioni che abbiamo introiettato a livello cerebrale grazie a millenni di evoluzione. Eppure nel mondo attuale, un mondo sempre più liquido, artificiale, umanizzato, non possiamo più affidarci ai meri istinti, ma occorre esercizio, pratica, allenamento per adattarsi al contesto mutato. La presa di decisioni è quindi una cultura, un bagaglio cognitivo a cui attingere per imparare a navigare nel caos della contemporaneità. Da sviluppare in solitaria, ma soprattutto insieme agli altri. Perché da soli si va più veloci, ma insieme si va più lontano. Anche nelle scelte.

Alessandro Melioli

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